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一家公司衰败的根源:省小钱,坏大事

2-4-2024 i8小时 阅读 75

本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),世界经理人经授权转载。

内容来源:ISPI主席、改进咨询联合创始人 顾立民。

组织管理

企业如何真正做到降本增效

如果不系统思考的话,企业很容易陷入一种误区,以为“随手关灯”“节约用纸”就是降本增效的全部。

一、理解降本增效,需要系统思考

降本增效只是个结果,它并不是一朝一夕的事,我们需要考虑四个字叫“系统思考”,并且找到成本中的“老虎”。

当前的降本增效,大部分停留在看得见、摸得着的东西上。

比如:随手关灯、节约用纸,这是大多数企业想到的招数。

面对某个个体,我们可以提出这些行为层面的约束。但面对一个组织,如果仅仅停留在这些具体的细节动作层面,就好比说企业关注到的只是毛细血管级别的东西。如果人体的脊椎都有问题,毛细血管再好有什么用呢?

同时,企业如果管到这种动作层面,就容易导致“上有政策,下有对策”的现象,并不能从根本上解决问题。

企业的整体效益,有时候是看不见摸不着的。甚至很多成本都投入进去了,管理者还是看不到、不知道。为什么会出现这种情况呢?就是缺乏一套机制和系统来把控。

既然提出降“本”增“效”,企业应该先反观一下自身,公司全员上下对于“本”和“效”的理解和定义是否一致?所以,首先我们要统一思想、统一认识。

如何统一思想?

首先,这个成本是水电费的成本吗?

据我多年的观察,占据企业成本很多,但却经常被忽略的,是部门与部门之间的摩擦力导致的效率低下,而产生的额外成本!

但是,这个隐性成本却被很多管理者忽视。从另一个层面而言,影响企业成本最大的因素,是管理者的思维,尤其是企业家的思维。

如果连管理者都缺乏系统思考的话,整个公司就很难系统思考,从而很难设立一整套机制。

对于组织而言,这一整套机制是为了建立所有人共同的行为准则。而共同的行为准则,就必须要合情、合理,合乎逻辑,最好是有数据作支撑。

真正的系统思考,是耗时耗力的,但一旦建成之后,管理者就会非常轻松,因为机制会实现自运转。

二、解决问题的三种思路

为什么要降本增效?因为成本太高、效率太低,这都是症状。

如何改变?

在解决问题的过程当中,有三种思维方式:点状思维、线状思维和网状思维,这三种思维方式分别对应三种解决方案:症状解、模式解、根本解。

点状思维指的是,基于表面症状来思考问题的解决方案。

症状解指的是,仅仅解决了眼前的症状,但是不可持续。盲人摸象是典型的点状思考。

线状思维是因果思考。它会考虑事物前因后果之间的联系,但一旦前提条件发生了变化,这样的方案就不适用了。

所以,刻舟求剑就是典型的线状思维,忽略了时空的位置变化,这样的解决方案不能应对变化,被称为模式解。

网状思维,指的就是系统思考,从多种要素的整体角度出发分析和解决问题,这些要素包括时间要素、空间要素和因果要素。用系统思考的方式来遵照解决方案,被称为根本解,从根本上解决问题。

比如,举一个烧水的例子。炉子上烧着水,水开了之后产生的热气会将锅盖顶起来,并发出“突突突”的声响,想要让炉子上正在沸腾的开水凉下来,该怎么做?

第一种方法是加上一些凉水,这种“扬汤止沸”的做法就是症状解。消除了短期的症状,但很快又沸腾了。

第二种方法,就是从自来水管接个管子过来,持续加入凉水,这样能消除沸腾的症状,并且能保持一段时间,这种做法叫“细水长流”,是模式解。

但要想让水凉下来,更好的做法就是把火关掉,做到“釜底抽薪”,这就被称为根本解。

比如,把随手关灯比作症状解的话,制定规章制度就是模式解,然后大会小会学习、强调,这都是模式解。

大部分的中国企业最擅长做的是症状解和模式解。

现在比较受企业欢迎的流程管理,其实也属于“模式解”。这仍然是单一的、线性思维。比如,为什么要设立这个流程?它能给企业带来什么价值?这个流程能解决什么问题?能从根本上解决这个问题吗?

在企业管理中,你们几乎看到的所有动作,都是策略。在不系统思考的企业里,领导人往往会成为“救火队长”,它不能够支撑企业的可持续性发展。

三、选对方向,做对事

回到降本增效,什么是根本解呢?就要找到成本和效率中的“老虎”,而不是“苍蝇”。这个“老虎”就是部门与部门之间的内耗!

真正的降本增效,就是确保组织中每个部门选对方向做对事,每个部门都在做正确的事和正确地做事。

具体来说,各个部门之间要建立起部门之间的生意模式,即价值创造和价值分配的体系,通过互为客户的关系,从而构建起部门与部门之间的咬合度。部门与部门之间的内耗,才是企业成本中的“老虎”,而不是像“随手关灯”这些“苍蝇”。

做事情,我们通常有四个象限:

一,选对方向做对事;
二,选对方向做错事;
三,选错方向做对事;
四,选错方向做错事。

最差的是,选错方向做对事,在错误的方向上非常努力、干得很充实、很欢快,殊不知渐行渐远。方向错了,再努力也没有用。

在企业里,如何保障每个部门做正确的事情以及正确地做事?

这里介绍一种思考方式

假想企业里所有部门都被“外包”出去?这时候,每个部门就会不自觉地思考:我的产品是什么?谁会为我的产品买单?产品交付的标准是什么?如果做得好,我能够获得什么?如果做得不好,我将会承担什么责任?

如果想清楚这五个问题,部门之间的内耗和扯皮现象,还会是常态吗?每个部门的价值贡献,还会是一个难题吗?

以市场部为例:市场部有两个职能“销售支撑”和“市场管理”,主要前者举例,市场部这门生意,客户是销售部,而销售部需要市场部在这个职能上交付什么价值呢?有的人说是市场产品策划,有的人说是推广活动设计、品牌广告宣传等等。

但对于销售部而言,这都只是手段而已。销售部门的目标是想提升销售额,要获得销售额,前提就必须有潜在客户。

所以,销售部希望市场部能够提供给他们的产品是——源源不断的“潜在客户数”,所以“潜在客户数”,就是市场部的产品。

同时,需要对潜在客户数进行详细地定义,比如提供有公司+姓名+联系方式+需求的潜在客户信息。

这就能说清楚各部门的价值创造了。

四、用数学公式指导企业

有生意,就一定要算账。

要知道,数学是宇宙的通用语言。如何在企业日常做管理决策的时候,运用依靠简单的数学,作为我们的依据?

接着说刚才的例子。如果销售部的收入=潜在客户数×成交率×客单价的话,那么市场部就会对“潜在客户数”这个数据负责。围绕交付的产品,市场部就会绞尽脑汁去思考,如何通过一系列的活动来获得潜在客户。

我们可以列出公式,比如:潜在客户数=潜在合作平台数×合作达成率×均平台触达客户数。市场部所有的动作,都会围绕这几个因素去做,只要这些过程指标达到了,结果就一定能保证。

看完这个公式,就知道什么是市场最应该做的事情了吧?

企业管理的底层逻辑和本质,其实是“数学式”的思考和设计。

按照有标准答案的数学公式指导企业管理,而不是只凭着感觉和经验,或者某个管理者个人的经历、履历、阅历、学历、魅力,或“诈尸式”管理。

而是机制说话、每个人都遵守规则、敬畏规律、建立标准和规范,避免了头脑发热的规定、一时思如泉涌的动作和零散不体系更说不清的决策,不就是直达结果、节省了所谓探索和无畏的成本了吗?不就是降本增效了吗?

管理者只有做到真正的系统思考,其他诸如所谓“降本增效”“数字化转型”等一系列看似光鲜的口号,才能真正实现。

否则就只是些一时的美好愿望而已,最终折腾的是企业自身和宝贵的员工信心。

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