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管理最大的失败,就是忙的不可开交,还完不成业绩!

2-4-2024 i8小时 阅读 79

来源:国海咨询自有原创方法论体系
文章仅代表作者本人观点

最近,有很多管理者向我们不断诉苦,觉得自己每天带团队带的很辛苦,累死累活的,但员工却很懒惰,就是不出结果,问我们怎么办?

针对这样的一个常见现象,我们今天来做一个深入的分享,希望对你有帮助。

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管理者变成了救火队员

曾经在三年前,我们就遇到过这样的一个案例,这是一家珠三角的餐饮企业。其中一家门店的店长是从基层服务员一步步做上来的,刚开始都还感觉不到辛苦。

后来当门店扩张了以后,店内招了10多个服务员,这个店长慢慢就变成了一个“救火队员”,厨房有问题要去帮忙下,收银有问题要去处理下,客户需求也去询问下,最终招了这么多人不但没有减轻自己的工作量,反而更辛苦了,而服务员在店里大量时间却很悠闲,没什么事情做。

还有另外一家制造业企业,老板办企业十几年了,企业员工150多人。当我们向他了解企业长不大的原因时,他回答是员工都不负责任,销售人员不负责任、经理不负责任、车间主任不负责任、采购员也不负责任……那么普通员工呢?

普通员工也不负责任。在他眼里就没有一个可以放心的人!你说,他不累行吗?

如果你是一个身处这种现象内的管理者,你可能会认为确实是员工的问题,因为招的员工都不是对的人,但是实际上,我们发现并不是这样。

为什么会导致这样的现象发生?我们从四个方面来分析原因。

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救火队员因这些导致

1、不信任下属,不接受下属犯错误

很多管理者不信任下属,本质不是下属的问题,更多是作为管理者自身对于他人有一定防备之心,这个更多是源于过去的经历所导致。

不信任员工,就必然事必躬亲、请示报告就会增多、做事就不敢公开透明,小心翼翼、哪怕是高薪聘请的员工也无法在组织中实战才能。

所以,对于管理者而言,一旦自己不信任员工的时候,员工往往是身不累,心累。

因为他们感受到的是多一事不如少一事,能不做尽量少做,做多错多,最终就只有管理者自己去操心,当然会越来越辛苦。

2、不懂管理,不了解人性

这个类型的管理者更多的管理技巧停留在“管事”而不是“管心”,实际上事情更多的是靠人做的,如果只是关注事情做的结果,而没有关注做事情的人的情绪状态,哪怕事情完成了也是短暂的成果;

没有做好“管心”的过程就是没有把员工的情绪、状态理顺,没有了解到每个员工其实都会有自私的一面,没有激发他们为组织奉献的精神,更多的还是以一种利己主义的视角在工作,这样的组织生命力是短暂的。

3、自己能力很强,觉得带团队是无用功

如果一个人专业能力达到巅峰,他自己解决问题时候是能够高效快速的。

但是企业做强做大还是要靠管理,如果没有意识到自己有团队了,需要提升管理能力的时候,只要人员一多,执行力就大打折扣。

到头来他会发现,招这么多人没什么用,不如自己做来的快。

所以在这类管理者看来,管理是1+1<1的过程,而不是1+1>2。最终自己把自己折腾的很累也是必然的。

4、管理者没有责任心,担心下属做的不好后承担责任

这个类型的管理者在安排员工做一些工作的时候,首先想到的是要是员工没有做好,做失败了怎么办。

他们的内心深处埋藏着害怕失败的种子,因为在他们的观念中认为失败给带来的只会是痛苦和失望。

但是,优秀的管理者总是鼓励员工勇于面对失败,而不是打击遭遇失败的员工,使他们内心畏惧失败的种子茁壮成长。

因为害怕失败,管理者不愿意积极承担责任,就会导致自己忙的不可开交,业绩也会因此受影响,那么企业将遭遇发展困境。

那对于这样的四种原因,作为管理者,我们如何做才能让自己不那么辛苦,问题还能得到解决呢?

我在这里用四个字来形容——学会偷懒!

注意,这里的“学会偷懒”可不是让你真的就变成懒惰的人了,而是有技巧、有方法的“偷懒”。

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学会偷懒,永远脱离“救火队员”

这其中,我们分为两大板块来看,一个是事情的层面,一个是人的层面。

1、将事情进行划分,重要不紧急的事情先做

我们都知道时间“四象限”法,把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分,基本上可以分为四个“象限”:既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。

时间“四象限”法


在过去,管理者之所以会成为“救火队员”归根到底做的更多的事情是紧急且重要的和紧急且不重要的。

那紧急且重要的事情,往往来源于不紧急且重要的事情;紧急且不重要的事情,往往来源于不紧急且重要的事情。

举例

诸如应付难缠客户的售后问题是属于重要且紧急的事情。每当遇到这样的问题时,管理者只能充当救火队员时刻关注客户的满意度和处理的进程,消耗了大量的时间。

其实,这个事情的本质是缺乏有效的售后体系建设工作而导致本处于“重要但不紧急”的事情转变过来的,这也是在过去松散的组织体系状态下的管理者的通常状况,就是“忙”,时刻要为了应付难缠的客户,处理各种各样的售后问题。

所以,作为管理者,核心是要尽可能多的去完成重要但不紧急的事,以防止有重要且紧急的事情发生。

这其中的事情就包括:企业长期的战略规划、公司部门的流程和制度建设、公司培养体系的建设、风控体系的建设等等。

如果不关注这个领域的事情,就会使第一象限重要且紧急的事情日益扩大,使管理者陷入更大的压力,在危机中疲于应付。

这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志,建议管理者要把80%的精力投入到该象限的工作,以使第一象限的“急”事无限变少,不再瞎“忙”。

除此之外,像另外两个象限的工作,无论是紧急还是不紧急,它都是不重要的,要全权的放手交由下面人来完成。

2、将下属分类管理,精力放在值得培养的人身上

我们把人员的能力分为四个象限,横轴是价值观,数轴是能力,价值观符合,能力强的是金子;价值观不符合,能力强的是铁锈;价值观符合,能力差的是铁;价值观不符合,能力也差的是废铁。

把人员的能力分为四个象限

作为管理者而言,不是每一个板块的员工,我们都要花大量的心思去培养的,我们只有把有限的精力投入到值得培养的人身上,组织才能发挥最大效能。

对此,我们把四个象限中不同的员工统一做一个分类,找到对应的解决方案。

①价值观不符合、能力也差的,果断开除,不值得投入一丝一毫的精力;

②价值观符合、能力差的,要投入部分精力培养,比如通过部门的培训体系来进行,管理者督导关键进程内容;

③价值观不符合、能力强的,要投入部分精力予以警告及暗示,若多轮警示后仍未调整则果断开除;

④价值观符合、能力强的,要充分授权完全信任,管理者只需控制好红线,不让他们触碰即可;

但是这个过程当中,我们需要注意一点,就是优秀的管理者,要想做到这一步,一定要在前端的招聘体系当中,要卡的足够严格。

管理者在面试人才时,不仅要考察求职者的学历、经验等硬实力,还要更多地考察他们的素质、价值观等软实力。

HR都听说过选拔人才要注重胜任力匹配,而胜任力模型的重要组成因素之一就是价值观。

对价值观进行评估不到位,选到一个三观和企业不合的人,未来老板和员工都痛苦。

重要的是会内部冲突不断,更难以产生好的绩效,管理者就永远在低效的忙碌中永无止境的徘徊,甚至造成企业损失。

因此,“学会偷懒”的前提是管理者懂得招到合适的人并合理的运用到对的位置上。

最后总结

管理者适当的“偷懒”其实是一种更高智慧的表现,因为自己的旗下拥有一帮能人干将,他们往往敢于授权,更懂得培养,更相信员工,员工也敢于负责,他们在不在,或者来不来,组织都照常运转,管理者的工作、生活也会越轻松。

感觉太累的管理者,不妨从自己身上找找原因,是否自己成了企业成长的障碍?今天有不敢放弃么?今天有不相信员工么?今天有担起管理者应尽的职责么?

最后,祝每个管理者都能在繁忙的工作中轻松下来,最终高价值的赢得人生!

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