在企业内部，生产和销售部门之间常常有着非常大的冲突，配合非常差。而关于如何让部门之间更好地配合，管理界有许多不同的理论。
许多管理者认为，需要有更好的同理心，于是经常搞一些团体活动，比如团建、聚餐、拓展活动等等，希望能够让不同的部门能够形成一股合力，在日常的工作中相互理解，相互合作，共同解决问题。
还有人认为，需要用共同的价值观以及信念将不同的部门结合在一起，于是尝试在公司内部反复宣扬公司价值观，并经常组织大家学习一些诸如国学、管理大师的著作，希望大家可以在日常的工作中以一些准则来指导自己的行为，这样就可以在部门之间获得更好的配合，实现公司的目标。
我并不同意这类做法。我认为，在实际中存在一些不可忽略的需求导致了部门的冲突，如果我们仅仅靠信念以及一些过于提纲挈领的原则来指导应对，并不能解决这些问题，于是生产和销售部门之间的配合就成了一件非常困难的事情。
而生产和销售配合好坏决定了企业的盈利能力，理解这一点对于任何一个关心企业盈利或对盈利负责的管理者来说意义重大。
我将在下文中展示，生产和销售之间难以配合的表现及其原因，来帮助大家理解这个问题，并尝试提出解决办法。
一提到生产和销售配合不好，有些人可能会想到的一些关于沟通方面的事情，比如拒绝沟通或者推迟答复等等，这些都是比较初级的东西，不是我要讨论的。我想说的是，生产常常不能满足销售的订单需求。而为了与前面提到的沟通问题区分，我后面用“不同步”来代替“配合不好”。
首先请不要误解我是在指责生产，这个问题有来自内外部环境、企业特性、生产和销售等多方面的原因，而不是有一方故意没有做好。
这种不同步的直接表现就是，生产没有准时交付。是的，公司总有一些订单是准时交付的，但是整体来看，公司的准交率非常低。
准交率的计算公式是：准时完成的订单数量除以需要完成的订单总数。比如说，如果我在某一天内要交付的订单有100单，其中有60单已经在当天或者当天之前入库了，但还有40单没有入库，那么准交率就是60%。如果你去调查的话，你会发现准交率很差是一个非常普遍的现象。
当然不仅仅是晚交问题，企业过早做出来也是问题。比如本来有个订单销售要求6月30日交货，但是生产在6月1日就做了出来。但你过早做出来客户也不急着要，这个时候产品就只能在成品仓库呆着了。
不仅如此，生产还表现为不可靠。不可靠的意思是表现不稳定，有的时候交付很快，有的时候交付很晚。比如有的公司，每个订单从投入生产到完成的时间波动非常大，平均15天完成，但有的5天就入库了，有的要30天甚至40天才入库，这也说明生产有很大的问题。
当生产与销售之间不同步的时候，库存的问题自然而然也显现出来了。请注意，我这里说的不仅仅是放在仓库里的那些产成品，我说的是从原料仓到生产车间再到成品仓的所有的物料、在制品和成品的总和。在生产与销售不同步的企业里面，你会发现一个常见现象就是，公司仓库和生产现场到处都是库存，仓库常常有爆仓的危险，而公司的库存金额非常高。
这些生产与销售之间的不同步导致了部门之间的各种沟通和行为上的冲突。比如部门之间相互职责对方没有做好工作。而因为产品交付困难，计划、生产人员和销售在每天需要动辄花两三个小时来沟通协调，决定如何调整生产顺序。而由于交付很差，销售的时间不能完全放在拓展业务上，常常跑到计划或者生产车间去催货等等。
有人会说，我知道生产和销售不同步，那又如何？
答案是——这决定了企业赚钱与否，决定了企业是否能够盈利最大化。
在财务上的直接表现更能说明问题，当生产和销售不同步的时候，生产成本会大幅上升，公司的库存会变得非常高，而公司的利润会很低，你会发现有些公司的利润的增长速度远低于销售额的增长速度。
我们不要简单地认为生产与销售不同步，仅仅影响了交付。实际上，这种不同步从三个角度对企业造成负面影响：没赚到该赚的钱，更高的库存以及更高的运营费用。
如果我们问任何一个企业的管理者，你的企业赚到该赚的钱了吗？我们得到的回答常常是否定的。
问题是我们为什么没有赚到该赚的钱的呢？我们改善的潜力有多大？
我们可以看我们在生产过程中做了多少不该做的事情，如果明白了这一部分，我们就知道我们还有多少可能了。
首先让我们理解一个概念：制约。
TOC制约理论认为，在任何情况下，一个系统中只有少数因素对企业的产出起着决定性作用，这少数因素就是系统的制约。这种制约可以是某种设备，也可以是某种资源。比如下面这张图演示的是一个产线，加工顺序从左到右，每个柱子表示了这个设备在一个小时最多能加工多少产品。
很明显，最中间的绿色柱子所代表的设备决定了整个系统的产出，那么你需要做的事情，是将你的注意力放在管理制约上，看如何能够让这个地方的产出达到最大。
对制约的利用程度，决定了企业最终能够产生多少销售。而在大多数企业里，我们可以看到的是，制约被用来做了很多不该做的事情，这也就直接导致了我们的没有赚到应该赚的钱。让我来举几个例子。
第一种情况是在我们还有很多订单时候，制约反倒是没有在工作。毫无疑问，如果制约决定了整个系统的产出，而制约浪费了的每一个小时是无法补回来的，也就意味着我们损失了销售。
第二种情况是多做了不该做的产品。不是说没接到订单才叫销售损失，你的产能用在了不该生产的东西上面也会导致销售损失，只是我们常常视而不见而已。很多企业的生产出于效率的考虑，生产出了比实际需求量更多的产品，而这些产品做出来以后无法转化为订单，只能放在仓库里。而由于多生产了这部分产品，自然而然地，我们可以用在真实需求订单上的时间就少了，也就是损失了赚钱的机会。
第三种情况是一些交期靠后的订单被提前做了出来，而一些紧急程度更高的订单却在后面才生产出来。有些人也许觉得做早了没什么大不了的。当然，如果你的订单不足的情况下，顶多是多了一些库存；但如果你本身就有许多订单要交付，而你的许多客户有对于交期有一个最高容忍时间，那么当你提前做了一些交期靠后的订单的时候，你的订单队列就被拉长，超过了客户的容忍时间，一些客户不愿意等待，就会直接找其他的供应商去。
问问你的销售，有多少次我们是是因为交期过长损失了订单？
这些情况都表明我们会白白浪费许多机会，说明我们并不能在现有情况下挣到最多的钱。
如果生产和销售更加协同，哪怕是现有的生产能力，我们能有多少销售的提升呢？我无法给你一个精确的数字，但是大部分情况是，经过改善以后，许多公司的销售提升了30%以上甚至更多。
除了没赚到该赚的钱以外，企业还额外投入了更多的资金。
对于企业来说，如何有效地利用资金是非常重要的。我们可以看到的是，许多企业有着非常大的资金需求的压力。这体现在许多方面，比如企业的库存、应收账款、应付账款、现金流等等。企业通过销售获得的盈利常常无法支持其投资和运营的需求，使得企业不得不通过向外借款等方式来解决这个问题。
下面这张图是某家上市公司的流动负债的变化趋势。我们可以看到，在短短几年时间里，企业的流动负债上升了4倍多，而该企业销售额同期不过增加了1倍而已。
流动负债并不是免费的，企业也会因此付出相应的代价，企业利润被进一步蚕食掉。因此，对于企业来说，如何更有效地利用资金，获得更高的投资回报率就是非常重要的了。
不幸的是，由于生产和销售之间的不同步，导致了企业的库存和运营费用都变得比其应有的水平更高。
这体现在前面提到的制约的利用上。如果你的成品做出来卖不掉，就浪费了这部分投资；而产品早早做出来却等了好久才发给客户，也意味着你的钱在你的公司内部呆了更长的时间，也就是你的钱转的速度变慢了。
运营费用也会因为我们加急赶工、生产了不该生产的产品等多种原因变得更高，这里就不多讲了。
生产和销售的不同步，意味着我们的投资回报率无法做到最高。想想看，一方面，我们需要投入比该花费的钱更多的钱来运营，而另一方面，我们该赚的钱没有赚到，自然而然地，企业的投资回报率就不够理想。
不管是生产还是销售的管理者都要意识到，生产和销售配合是越来越难了，而且这不是个例，而是普遍现象。那么是什么导致了不同步呢？有人把原因归结于沟通问题或者态度问题，但我并不赞同。我的看法是，是客观存在的市场变化以及生产销售的习惯做法等多种原因导致了不同步。
让我们向前看看工业生产与销售的历史，然后理解下难以同步的原因。
最早大规模生产的时代，比如说你在上个世纪初，那个时候是卖方市场，基本上做出来什么都可以卖出去。企业只需要打出来广告，就可以把产品卖出去。想想看，多么美妙的年代，企业只需要生产几种产品，然后做个广告，销售只需要简单向客户展示一下，就卖出去了。
在这个时代客户没有太多选择。最典型的代表是福特的T型车，只有一款产品，“任何顾客都可以选择任何他所中意的汽车颜色，只要它是黑色的”。
在那个年代，企业只需要关心让设备不停，源源不断地生产出来产品就好。所以当时对于生产的考核也就是效率。生产不用太关心市场情况。所以在当时，尽可能地将产线设计成大规模生产少量产品是最好的选择，而这种习惯也被保留了下来。
而后来随着竞争越来越激烈，客户的个性化需求也越来越高。而随着个性化需求越来越高，公司被迫开发出越来越多的产品来满足市场的需求。竞争越来越激烈了，销售面临的挑战越来越大。
举个例子，笔者小时候在商店里面能买到的饼干只有熊仔饼等少数几种选择，现在你随便到一个超市的货架上就能找到几十种几百种不同品牌规格的饼干。
企业面临的现状就是，让自己的生产适应市场越来越多的产品种类选择，同时还要满足越来越短的交期需求，以及越来越高的准交需求。
这种情况下，我们就可以看到一个非常大的冲突，企业在设计产线的时候往往是冲着大规模生产，生产往往要求自己能够进行少品种，大批量的生产，这样他们被衡量的效率指标才能最大化。
而另一方面，生产要满足市场越来越多的产品种类需求，以及更短的交期要求。也就是说，生产需要能够满足小批量，多品种的市场需求。这也就意味着，生产越来越难以在维持自己的过去绩效表现的同时满足新的市场需求。我们能够看出这有多困难吗？
让我来举个例子，假设你是一个工厂的主管，你手里有一条产线，在上个世纪的时候，你一个月内有200个小时可以用，你需要生产10个产品，这个产线每生产一种产品模具都不同，需要进行转换一次，需要花2个小时，如果你每种产品只生产一次，你可能总共只需要20个小时的转换。在这个环境下，你可以轻松达到90%的设备利用率。而到这个世纪，销售告诉生产，我们的客户需要20款产品，每个订单的产品数量平均是之前的1/2！你可以想象下，这对于生产的挑战有多大。这意味着如果你还是一个月200个小时可用的话，你的转换达到了40个小时，你的利用率只能达到80%！
但问题在于，生产的考核还是基于过去的效率考核，也就单位小时产量，你可以看到其中的冲突有多大。前面假设的这家工厂，在这个世纪，生产没有做错任何事，仅仅是因为市场对个性化的需求就使得其难以实现其过去的绩效表现。
最后补充一下，请不要误解我，我并不是支持设备利用率这个指标，我是反对局部效率的，我只是用来解释这个问题。
讲完了市场环境的变化给生产带来的挑战，我们来看看在具体接单和执行的过程中发生了什么，导致了生产和销售的不协同。
生产和销售的不协同是如何产生的呢？让我们来简单模拟一下。假设公司的销售接到一个订单，客户给了一个交期，然后他就将这个交期作为订单的交期填写进了订单里面，接着就发给了公司。公司的计划人员会把这个交期进行评估一下，然后放进了电脑系统里面。
看起来非常正常，对吧？但是这是理想状态。很不幸的是，常常销售要求的交期是不能被满足的，于是销售和计划讨价还价，最后计划和生产给了一个看起来折中过的交期，然后就把它作为交期，比如6月30日，录入到了系统之中。
但是我们需要理解一点，生产一款产品，不光包括从投料开始的一系列加工活动，还包括原材料的购买，一开始生产尝试报的交期是结合了原材料采购时间和生产加工的提前期来计算的。但是在折中之后，可能交期就不够了。
不光如此，我们还要考虑生产的负荷，原材料的交期是否可靠等等。
反正种种因素计算进去以后，生产常常面临的一个局面就是，等到需要生产的时候，发现原材料有没有到的，但是生产是不愿意停工的，这时候最常用的做法就是将物料挪用，将订单调整顺序，于是一些不应该生产的或者说不紧急的订单被提到了前面，然后生产的这个时候的需求就得到了满足。但这样一来，物料的顺序就被打乱了，导致了其他订单的物料缺料，于是在第二天有了更多的订单无法生产，计划和生产就继续调整订单，于是陷入了恶性循环。
当然这仅仅是生产顺序被打乱的一种情况，还有一个常见的问题是，由于效率的考虑引发的集批生产。
这个现象也是非常常见的，我们需要知道的是大多的生产在切换不同的产品的时候需要转换，而同时转换的时候生产的产量是0，但生产又常常被考核效率，就算效率不被考核，许多公司的员工的工资是计件工资，他们也不愿意太多转换。
这种情况下，对于生产的部门来说，批量越大越好。于是生产常常做的一件事情就是，将不同订单中可以一起生产的放在一起加工。这种情况下，可能生产会把6月15日的订单和7月5日的订单一起生产了，于是在生产车间的内部，优先顺序就进一步被打乱了。
当然不只这些情况，还有好几种原因导致生产的优先顺序会被打乱。我们只需要知道，由于一些效率方面的考虑，生产的优先顺序和销售需要的优先顺序是不一样的。
不仅如此，在整个生产过程中，由于有些产品需要几种不同的零部件组合在一起生产，但由于各种原因这些零部件在某些需要装配的位置无法同时到达，也就导致了即使我们想要它们生产也无能为力。
举笔者见过的例子，有的工厂生产的产品需要经过不同的加工路径，有的材料不同需要外协，有的需要不同的表面处理，加工数量也不同，这种情况下，加上同一时期投入生产的订单过多，导致整个工厂到处都是在制品，却难以凑出一个订单组装所需要的所有零件。
于是前面很忙，到最后组装的位置工人却很闲。当然这是间歇性的。为了赶进度，有时候组装车间白天很闲，但是晚上不得不加班生产，以期望能在半夜将一两个订单的货准时发给客户。
不管怎么说，我们可以理解为，由于诸多原因的存在，导致生产很难做到和市场需求的同步，最终导致了工厂无法按照最大的设计产能来出货，损失了销售机会，而同时库存持续过高，另外由于加班赶工加急快递导致运营费用居高不下，最终盈利就成了很难的事情。
绝大多数生产和销售不同步的企业，都是他们所采用的方法都是着眼于局部效率，这种对局部效率的追求使得生产和销售之间的不可调和的矛盾。
那么我们的出路在哪里呢？答案是采用流动性的做法。
高德拉特博士在《站在巨人的肩膀上》一文中总结了世界上卓越的企业管理实践，提出了流动性的四个概念。
流动的四个概念如下：
1）改善流动(或缩短时间周期)是运营的主要目标。
2）这项主要目标应该转化成一套实用的机制，以指导运营何时不生产(以防止过度生产)。
3）必须废除局部效率。
4）必须建立一套聚焦于平衡流动的流程。
各位企业的管理者可以用这四点来和目前已有的生产管理方法来比较下，你会发现当前的管理方法或多或少违背了这四个概念中的几条。最常见的就是局部效率了，问问你的生产，有多少衡量指标是衡量某台设备或者某个车间的单位时间产出的？有多少工人拿的是计件工资？
既然现有的方法无法满足流动的四个概念，我们就需要寻找一些符合流动的四个概念的最佳实践。而选择这些实践方法的时候，我们要检查这些方法是否符合我们的实际情况。
高德拉特博士在文章《站在巨人的肩膀上》中分别介绍了福特的流水线、丰田生产方式以及制约理论的方法。这几种方法适应的环境各有不同。你只要知道，现在常用的是后两者，丰田生产方式（常被称作精益生产）以及TOC制约理论。
具体应该选择哪种呢？请记住博士关于应用的论述：
“我们必须记住，应用会对所处环境做出假设，如果这些假设对一个环境是无效的，我们就不应该期望在该环境下的应用会有效运作。”——高德拉特博士
高德拉特博士指出，丰田生产方式的成功在于其生产环境需要在三个方面保持稳定性：
1）生产环境相对稳定——产品和过程在较长时间保持稳定。
2）产品的市场需求保持稳定。
3）订单对各个资源产生的负荷保持稳定。
上面这三点在丰田来说可以做到，但绝大多数的企业的环境就满足不了这几点了。
让我们用一张图来演示下：
大部分企业都不满足这个条件。而高德拉特博士指出，大多数生产企业可以通过TOC的DBR也即是鼓-缓冲-绳子方法来获得改善。而在文章中介绍的日立模具就是这样。该公司一开始使用的是丰田生产方式，但并没有成功。而在导入DBR方法之后，日立模具准交上升到85%，销售额增长了20%，分销商库存从8个月下降到了2.4个月。感兴趣的可以自行阅读《目标》附录《站在巨人的肩膀上》，让我们回到正题。
在生产、分销、项目管理等不同环境，TOC的解决方案都能够构建流动的机制。
在生产通常接单生产使用的是DBR鼓缓冲绳子方法。正如上面提到的日立模具的例子，在使用这种方法之后，通常企业的准交率有了大幅的提升，也就意味着生产和销售的同步有了显著的改善。
当然，在生产使用DBR鼓缓冲绳子方法还不够，DBR适合接单生产，也就是接到订单才开始安排购买材料和生产。但在如今的市场环境，企业不光要有接单生产，还要有备库生产。因为客户的容忍时间越来越短，许多时候我们从接到订单再购买材料再安排生产往往已经来不及，这个时候就需要提前备库生产。
但传统的备库生产是有很大问题的。传统的备库生产方式的问题体现在对未来的预测以及在生产的决策上。预测是一个大话题，我们只需要知道预测做不到准确就好了。
而传统的做法是根据过去一段时间的消耗来进行备库，这种做法的直接缺陷就是无法适应变化的市场需求。很多企业要么生产出来的东西卖不掉，变成了库存；要么生产的产品不够用，丧失了销售机会。
而当市场需求变化的时候，传统生产方式是无法做出及时响应的，因为缺少足够的信息。想想看，如果你是车间的班组长，你在生产某个产品的备库订单，你按照计划给你的入库日期来生产。但这个入库日期是死的，市场需求变化是活的。假设原本按照这个日期生产出来是足够的，但如果这个期间市场需求急剧上升，你就无从得知。
而如果使用MTA，我们的订单就会根据库存的变化情况直接告诉我们，订单变得紧急了，需要加速，这个时候生产做出的决策自然是与市场匹配最好的。不仅如此，MTA方法还提供了一套根据市场需求变化调整库存水位的方法。这样一来，MTA方法就使得我们的备库产品的生产能够与市场需求同步。
总而言之，建立一套匹配市场需求的基于流动的优先顺序系统。这个系统是包括两部分，一部分是按单生产，一部分是可得性生产，根据企业的环境选择和设计适合的流动性解决方案，能够帮助企业的生产与销售更好地协同在一起。
如果你到许多工厂去，你会发现一个非常有趣的现象，尽管公司生产忙得热火朝天，安排各种加班，一堆混乱，但是在仓库堆满了发不出去的库存。这时候悖论就是，如果你都是在生产客户急需的产品，那么按理说你生产出来的东西马上就要发出去给客户。
如果你还有一些订单销售一直在跟催，而同时还有订单做出来了，销售却不急着发，那么一一定是哪里出了问题， 起码一个结论是——我们没有按照紧急程度来生产。那么这也就意味着，尽管公司内部存在制约，我们却没有让它生产最紧急的产品。
我们应该达成的一致意见是，我们如果想要公司赚最多的钱，我们应该让公司的投资回报率最高，也就是公司的钱转速最快。而只有按照客户紧急程度来生产产品，我们的钱的转速才是最快的。
如果同意这一点，我们应该要在公司内部达成的状态是，我们买回来的原材料，应该是从入库那一刻起，以尽可能快的速度进入到生产，然后转化成产品出货给客户。而这种状态只有通过流动解决方案来实现。
流动越快，说明我们生产和销售的同步越好，我们的钱的效率越高，也就是我们的投资回报率越高。
管理者需要意识到，生产和销售之间的配合好坏会影响企业的投资回报率。
最差的状态是，每个订单都是随机完成的，最早入库的到最后才发货，有的做出来没有需求，有的最晚做出来，错过了交期，销售天天催订单，生产和销售等部门每天开两三个小时的会进行各种协调，就算这样，生产部门还是常常无法按照设计的产出交付，常常工人白天没活做，晚上疯狂加班，最忙的时候整个销售部门和管理部门都放下手里的工作去车间帮忙。这个时候，企业的投资回报率并没有达到最佳。
最好的状态是，你按照客户需要的时间逐个完成每个订单，按照优先顺序生产出来，每一个订单从投料生产到完成入库时间再到发货间隔最短，这才是生产与销售最好的配合，生产和销售部门之间关系非常和谐，每天只需要很少的时间进行沟通，销售的绝大部分精力可以放在获取订单上，而这个时候公司的销售额非常好，工厂的库存也非常合理，公司的投资回报率非常耀眼。
而为了实现生产和销售的配合的最佳状态，我们需要在企业内部实施流动性的解决方案，根据情况采取丰田生产方式或者TOC制约理论的解决方案。
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