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被企业数字化逼疯的业务和经销商:上了系统,70亿变40亿

12-11-2023 i8小时 阅读 71
业务越支持的,企业越反对

前段时间、有个一线的兄弟在群里称,自己的经销商到现在都是手动开单,不录入企业系统。本来以为大家都要说“都什么年月了,还有营销模式这么落后的经销商”。结果,群里大家发的都是“羡慕”。

另一个兄弟曾在后台留言,大意是公司没上系统之前一年销售额70亿。为了追流行、企业开始上各种系统,做各种追踪,几年下来,销售额跌到了40亿。

现在的企业数字化,感觉除了让公司各部门的PPT做的更漂亮外,对于一线营销的帮助并不大。

营销数字化

什么叫营销数字化,这个很好理解,就是企业把产品到终端的每个细节都进行数字化,能看到业务今天有没有到门店走访,有没有拍照等等,就是给业务“安双眼睛”,时刻盯着业务。

而数字化营销则是根据大数据向消费者推销产品。比如,你打开购物平台,平台会根据你的浏览习惯给你推一些合适的产品和合适的折扣卷。

目前,快消企业的数字化都推进到了营销数字化中——就是盯着业务有没有干活这个阶段,远没达到数字化营销——每个企业都希望把消费者圈到自己的平台上消费,让消费者变成自己的“私人财产”,但没一个成功的。

在企业打通与业务这一路径后,现在有一些快消企业已经致力于打通与经销商的系统,也就是所谓的打通企业与经销商之间的壁垒。然而,在经销商看来,所谓的打通壁垒,实则是“扒人的底裤”。

“所有的系统本应该让大家更方便,但实际执行起来却给所有人添麻烦”,元气森林的经销商在谈到快消企业上的各种系统时说。

当年,元气森林上系统就是要把经销商系统与公司系统打通。但遭到了经销商的严重反对。“如果公司真的要把经销商系统与公司系统打通,那我们只好做一套全新的假账”,对经销商来讲,自己的库存、利润等数字都是自己存在的意义,公司要打通了,那经销商存在的意义在哪?所以,对于核心的数字,经销商只能造一套假账。

再比如,元气森林初上市投冰柜时,上的各种智能摄像头,时时告诉业务哪里的冰柜要补货了,哪里的陈列不到位了等等,这样的系统并没有让业务的工作效率提高,反而是让业务陷入到被系统实时监控中。同时,如此的数字化也没能阻止元气森林汽泡水的下滑以及冰柜的失控。

业务员在跑线路拿订单的时候,基本上都是手开单或者在经销商群里报单,晚上下班后再抽时间往公司要求的系统里录订单。这基本上就让业务每天白增加半小时到一小时的工作量。

而更让业务无法接受的是,公司都有系统了,能看到各种数据。但各层级的人在看业绩达成的时候还是要问你:业绩达成多少了。给业务人员的感觉就是自己辛辛苦苦录的数字,领导们不看吗——其实,也不怪领导不看,主要是现在的系统数字太细化,看不过来。这些细化的数字基本上最大的用处就是在月底做PPT报告时,让PPT的数字丰富起来,可对于业务工作指导没有任何意义。

快消企业在上各种系统时的目的本就不纯——几乎每个企业都会听到这样的说法,每年几个亿的费用浪费在渠道上,有了系统,你就可以知道自己的费用浪费在哪儿?而后去节约费用;有了系统你就能知道还有多少网点没开发等等。因为系统是卖给企业的,说词当然都是利于企业方的。但这些东西基本上都是“伤害”业务和经销商利益的。

快消行业都有一个叫“线路图”的东西,以往手绘,如今是系统录入。企业要求每个业务人员拜访25-35家门店。而业务人员需要完善网点,每个新网点开发给的奖励更高。这就导致业务人员录入虚假的网点。此外,企业给业务人员制定的KPI考核项目,本来总部可能制定两个考核项目,而各层级的管理者又根据自己的需求增加考核项目。各层都认为自己没制定几个考核项目,到一线来看,就是密密麻麻的考核。而有些考核,基本上就跟你让奔波霸去把唐僧师徒杀了一样、不现实。大家就只好去造假。

所以,现在的业务觉得工作时间越来越长,工资拿的越来越少,最后就是离职率居高不下。

而在经销商方面,我们说了,系统本身就是为了节约费用的,你这节约的费用哪里来?主要就来自经销商层级。但大家在跟经销商谈判的时候,经销商除了看产品的毛利其实更多是看企业的费用,这些费用在经销商看来,你有多少是在渠道中,还有多少是经销商自己可落在手里的。你这样所谓节约费用还不是找经销商的茬,扣经销商的费用。从根本上讲,经销商就不愿意让企业对自己了解的太细。

企业的“逻辑”

在信息化时代的发展中,我们发现、企业正在陷入一个怪圈。这个怪圈就是让业务和经销商“不舒服”。企业认为,业务员一天能跑45家店,可他们一天只跑10几家店;企业认为,终端几百万的门店,业务空点跳点的拜访;企业认为,业务的客情能让排面更好,陈列更整齐,可他们却把终端弄的乱七八糟。

而更让企业觉得奇怪的就是,业务人员的终端拜访存在这么多问题,但他们还能照样完成企业给的业绩。这就让企业觉得这个市场还有更大的潜力,我把业务的基本动作标准起来,这个业绩还不是突飞猛进?

可实际的结果是标准上来了,业绩却下滑了。很多快消企业的品项销量最高点,几乎都在“历史”上。就只好不停的出新品来弥补那些下滑的业绩——从市场上没要来的业绩,还是要从产品上、从总部自身思考下。

同样,我们的一线经销商大多都有自己的营销系统,而他们在推动自己的营销系统时,基本是没有任何做假或是受到业务反抗的。明明经销商管理的产品种类更多——一个经销商业务员可能管理三四个厂家的品牌,这要比厂家业务来的多。但你看经销商业务员使用系统就比较高。

其实很简单,那就是经销商对于自己的业务的要求不高,没什么KPI考核,底薪就是你上班天数,提成就是卖货回款的奖励——经销商的一切都是以业绩为导向的。那些所谓的数据的各种分析,你也看不到经销商一个月开几天的会就在那分析自己的数据,顶多是告诉自己的业务你比上个月低了,少拿钱了等等,主打一个:简单明了。

系统的数据只是让经销商了解自己实际的分销、费用使用、库存等,这个数字其实是帮经销商算账。甚至有没有系统,经销商的经营基本盘还在,系统只是个有利的助手。就是这个系统不会让经销商的业务觉得不舒服。

但在快消企业看来,系统就是企业的抓手,是眼睛,没有系统就是失明状态。在推广系统的时候本身就是威逼加利诱,并不是站在一个平等的角度上。这就不能怪业务和经销商去做假。

就像J和B一样。J可以说曾有一个很优秀的营销数字化过程,小老板为自己打工,自己带车,按路线去走点,下货就能看到自己的收入,但在推广过程中遇到最大的阻力就来自经销商。经销商认为你在分我的利润,而后市场上一堆过期货不处理。最后就是,几年下来这个营销化面临废弃。

而B呢?早先,被J按在地上摩擦。营销数字化上面也没什么突出案例。但是别人一个“三分之一是残疾人”,拒绝日资收购,两个卖点就把J的市场抢完了。

那感觉就是网上流传的段子,淘宝的复盘是一堆的互联网术语,而后拼多多回个:百亿补贴+降价+仅退款。

当企业的业绩发生问题的时候,企业要多从身反思,是不是产品研发差了,是不是促销政策不合适了;是不是业务拜访点数少了,业务专业技能不达标了,业务搞费用了,经销商是不是跟我玩心眼,不压货了,促销费用被经销商贪了没给终端了。

一切以销量为导向,中间的过程尽量简单,让大家把时间用在做市场上,而不是想着怎么造假回应企业的各种考核上。

本文来自微信公众号“快消”(ID:fbc180),作者:听涛。

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