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需求预测:ERP如何执行?

11-28-2023 i8小时 阅读 57

有个本土企业,是典型的销售提需求——销售在做需求计划。几十个销售预测未来三个月的需求,每个月更新一次,按照客户汇总,上传到ERP系统,驱动后端的供应链来执行。我们去给这个公司培训,负责公司最大客户的销售经理说,让帮忙看看这个客户的备货计划。当天培训结束后,我们就坐下来谈。原来想,她和她的团队应该问需求预测、安全库存方面的问题——这是供应链的前两道防线,也是计划工作中最为核心的两块。谁知道打开Excel表格后,所有的问题都归结到执行操作上,在信息化水平高的公司由 ERP做的那些事。

这位销售经理的客户采购1000个左右料号,五六个工厂,料号跟工厂的组合就有几千个。她的销售团队用Excel表格在每个工厂、每个料号层面做3个月的预测,然后把这些数字整合到料号层面,工作量确实不小。然而麻烦的还在后面:逾期需求的处理。逾期需求就是预测偏高,但销售认为需求只是暂时偏低,后续需求会拔高,所以不愿把多余的需求预测删掉。比如6月份预测了100个,实际需求80个,这多余的20个预测还没有被消耗掉,变成逾期需求,是继续挂在那里驱动供应,还是该砍掉?要挂的话该挂多久,要砍的话砍多少?

每个月,销售从ERP系统里拉出逾期需求,把那成千行逐行看过去,全部都是手工,哪些要保留,保留多少;哪些要砍掉,砍掉多少,这帐可不好算,工作量更是惊人。对于销售来说,他们最关注的是短缺;逾期需求是过剩,工作量又那么大,一忙就忘了。结果是ERP系统里,有的需求都逾期半年了,还挂在那里,驱动的库存以千百万元计。

那么,信息系统ERP究竟是怎么做这些事儿的?且听我们细细道来。

在ERP里,比如SAP,需求预测会按照日期录入,比如未来13周(3个月,一个季度),每周100个,连续录入ERP。ERP里的物料需求计划(MRP)就开始运转,产生毛需求,减掉在库库存、在途库存,就得到净需求。根据净需求量,ERP系统自动生成申请单,然后根据系统设置,一旦进入生产、采购的提前期,要么由ERP自动,要么由采购、物控等职能来手工转换成生产、采购订单,驱动供应链来执行。

那需求预测过高、过低怎么办?功能健全的ERP有办法自动处理。假定6月份的预测是100个,实际需求是80个,这20个的过剩预测ERP可以替你保留。保留多久的期限可以设定,一旦超过保留期限,系统就自动删除过剩需求预测,同时提醒供应链来取消相应的供应。如果ERP跟电子商务系统对接的话,这些信息会转到电子商务,由电子商务转给供应商。如果供应已经取消不掉了,那也让供应商停止进一步加工,以后即使要报废,也报废半成品,这样把企业的损失控制到最低——信息系统会清楚地记录指令是什么时候给供应商的。

那如果预测过低呢,比如预测100,实际需求是130,这多出的30个又该怎么办?功能健全的ERP也可自动处理:如果以前有逾期需求预测,那就先消耗逾期需求,否则就提前消费未来一段时间的预测(这叫“向前消耗”,系统可以设置,比如说未来3个星期)——这是告诉ERP,我们的需求只是提前了,但总需求没变,ERP会发出催货信号,让供应商把尽快送货。如果未来这一时段的预测还不够,那多余部分就形成多余需求,驱动ERP产生更多的订单,这对供应链来说就是紧急需求。

这有点抽象,举个例子。假定需求预测是10个/周,以前还有8个的逾期需求(预测过高,实际需求过低造成),现在突然来了个60个的大订单,而且就要货,ERP系统会这么对付:先消耗过去的8个逾期需求,剩余52个;这52个消耗了本周和未来3周的预测,就余下12个——ERP说,你不能继续消耗未来的预测(假定向前消耗定义为3周),那这12个就成为多余的紧急需求,ERP会产生请购申请,驱动供应链来多生产12个。对于供应链来说,从ERP传递来的信号是这样的:赶快把未来3周预测的10个/周送来,现在就要;再额外提供12个,这是比原来预测多的部分,现在就要。

上面这套逻辑就是ERP里的向后消耗(Backward Consumption)、向前消耗(Forward Consumption),是匹配实际需求与需求预测,合理驱动供应的关键逻辑:预测一般是经过平均后传递给供应链,好帮助供应链平滑产能;但实际需求时高时低,与预测不会一一匹配,部分原因是需求端的正常变动(提前或推后到,但总量与预测一致),部分原因是预测失败(过多或者过少)。这套逻辑把一定范围内的不匹配,比如不超过3个星期的量,作为“正常变动”处理;超出部分就按照预测失败来对待,及时提醒供应链来应对,比如取消逾期需求(其实是减少预测),或者产生额外的需求信号以获取更多供应(其实是增加预测)。

看到这里,大多数人注定是云里雾里。原因很简单:他们公司的ERP没有这些功能,或者有但没有用。这套逻辑很强大,也很复杂,专业的计划人员也往往搞不懂,那些兼职做计划的销售就更不用说了:面对成千上万的料号,手工要把这些用Excel算清楚,可不是件容易的事,算错的概率有多高就可想而知。结果呢,都是白花花的银子——算多了是库存积压,算少了是营收损失,都是钱;一旦算少,造成短缺,解决方案注定是更保守,多压库存,最终以过剩结束,还是钱。

这里还反映的一个问题,就是在信息化水平低的企业,大家习惯性地通过组织手段来弥补信息系统的短板——员工花了大量的时间在做信息系统应该做的事,就没时间来做真正需要人做的事,导致决策质量下降,制造了更多的问题。

就拿上面这个公司来说,销售人员在花无穷无尽的时间来应对ERP该做的事,难怪培训结束后的讨论中,就出现了“可怜夜半虚前席,不问苍生问鬼神”[1]的事儿来——“苍生”是需求预测和库存计划,供应链的第一、第二道防线;“鬼神”是执行层面的事,供应链的第三道防线。不是“苍生”不重要,而是“鬼神”制造的麻烦更多:销售的大多时间都花在做ERP的活上了,折腾最多的也是那一张张的Excel表格,你让他们不谈补货谈什么?销售整天忙着补货,需求预测和库存计划还有时间做好吗?销售做计划,错误的人在做错误的事;人工做ERP的活儿,错误的人以错误的方式做错误的事。你知道,最后都是以库存为代价。

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