i8小时logoi8小时首页 0731-85523080

重要的事情说3遍,不够就说30遍

11-28-2023 i8小时 阅读 81

本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),世界经理人经授权转载。

内容来源:本文内容来自笔记侠编辑部。
责编 | 少将

组织管理

“这件事不是早就说了吗?怎么还干这样?能不能上点心?”

“说过的问题,为啥还要出现?记性这么差吗?”

“自己去想!我已经说过一遍了,不想再说了!”

以上这些话,你一定在某个场合听过或者说过。这是常常出现在管理者嘴边的话。

这些话的潜意思是:我说过的事,你就得记着,永远不能忘,还要始终贯彻。

就像一台电脑,必须自动保存数据,以供随时调用。

其实,管理中的绝大多数问题,都来自管理者的这种思维方式。

为什么呢?

因为,人不是机器。把操作电脑的方式,用来管理人,能不出问题吗?

一、重要的事情,重复21遍

在管理中,有一项关键的工作,就是沟通。甚至有人认为,90%的管理问题,其实都是沟通问题。

首席组织官联合创始人左谦举过这么一个例子。

公司战略失效,70%不在于战略不好,而是因为执行不到位;

而这70%的执行不到位中,又有一半以上,是因为战略沟通不到位。

对于这两句话,他本来是抱着质疑态度的。但是,随着给高管做培训的次数越来越多,体感增强,他越来越相信上述结论。

为什么呢?

很多管理者,往往会低估沟通的必要性,却高估自己沟通的有效性。说白了,就是自嗨。

“这件事已经讲过了,大家心里应该都有数了。”

萧伯纳说,沟通最大的问题在于,人们想当然地认为“已经沟通了”。

事情说了,不代表已经沟通了,更不代表双方已经对齐了。

管理者就某件事,第一次跟别人沟通的时候,往往是“讲解”或“解读”。

这只是在向其他人,传递这件事的信息而已。

其他人面对新信息,没有经过实际的执行,短时间内往往无法察觉其中的问题,就只能以“是”“好的”“OK”来回答。

而到了实践、执行的时候,很多问题才会逐渐出现。这时候,正是需要不断沟通,去解决问题的时候。

反而这时候,很多管理者“失声”了。不再主动去了解进度,只等着看结果。

结果不好,那就是员工的问题。

最后,往往会归因于“工作能力问题”,或者无效沟通。

现代管理学之父彼得·德鲁克曾提出:工作沟通的根本,就是目标沟通。要让团队中不同角色、不同性格的人,去实现共同的目标。

因此,团队中所谓的“有效沟通”,就是管理者要帮助每个人,在目标上对齐、理解,达成一致。

换句话说,在目标对齐并达成一致之前,都属于无效沟通的范畴。

而目标的对齐,只能依靠管理者去不断解释、询问、解答。

其实,很多时候,所谓的无效沟通,其实就是沟通次数还不够多。

在《商业的本质》一书中,通用电气前董事长兼CEO杰克·韦尔奇认为,CEO不仅是首席执行官,更是首席解释官(explain,解释)。

作为管理者,需要带领团队找到正确的目标,并持之以恒地向大家解释目标:我们正处于什么境地、发展到了什么阶段、我们将去到何处、为什么这么做、做这件事的价值、此刻你在什么位置、并问问对方准备怎么做?

优秀的管理者,会不断向大家解释要做的事。

可能对他本人来说,说了很多次了,已经说吐了。但结果很可能是,有的人第一次听,或者第一次记住,或者刚刚有了些印象。

我们常说:“重要的事情说3遍。”

3遍,是远远不够的。13遍,23遍,可能才会有一定的效果。

有一位非常成功的CEO,他的口头禅是“重要的事情,重复说21遍!”

为什么?

21这个数字,其实没有任何科学理论依据。

这仅仅是一句口头禅。但是,那位CEO以这样的工作方式,曾带领一家公司,实现了战略升级,在10年时间内,公司市值翻了4倍多。

这位CEO,出生于军人家庭,说话言简意赅,做事雷厉风行,从不拖泥带水。

但就是这么一个人,在类似战略这种重要事情的沟通上,却是“重复说21遍”。与个人性格特点,形成了鲜明对比。

他不仅是这么说的,也是这么做的。不厌其烦地解释,直到大家对战略规划里的每一个字,都能清晰明了。

其实,这不仅是听者的需要。对于讲者来说,在不断沟通的过程中,对一件事反复思考,很可能会涌现更多想法。

在彼此的持续沟通中,一定会碰撞出不一样的火花,从而完善原本的计划。

这是互惠互利的过程。

二、沟通,管理高手的成功密码

一场成功的音乐演奏,乐队指挥是核心,是灵魂。

每一位乐队成员,在演奏前都会熟记乐谱,但是为什么还需要乐队指挥这一角色呢?

这是对过程的控制,也是管理。

乐队指挥,是乐团的灵魂,他可以控制整首曲子的演奏速度和演出效果。最重要的是,他有着激发乐队成员最佳潜能的责任。

他最大的职责,就是通过指挥,来组织和训练乐队,控制演奏速度,保持音乐结构与形式统一,促使大家正确、统一地演奏作品。

赫伯特·冯·卡拉扬是20世纪最著名的指挥家,被称为“指挥大帝”。贝多芬九大交响曲,就是他的代表作。他强大的统帅力、控制力,丰富的诗意和想象力,一直为人称道。

他说过这么一句话:我可容忍一个错误的音符,但绝不能容忍节奏有一点儿谬误。

也就是说,对节奏的把控,在这名指挥家眼中,是最重要的事。

把控节奏,就要通过指挥棒,与乐队成员不断沟通。

在乐队成员的眼中,指挥棒划出的一个个节拍,就是一个个名词、一句句话。

一场成功的乐曲演奏,是如此。一个充满活力、能打胜仗的组织,也是如此。

乐队演奏,有其特殊性。它的沟通频次是实时的,指挥者无时无刻不在沟通。

组织里的管理者,没有这种条件,也没有必要追求如此高频的互动。

但优秀的管理者,就要像乐队指挥一样。把沟通,始终放在脑海里。看到沟通的重要性,有计划的去沟通。

金 ·斯科特,曾在谷歌、苹果等多家科技巨头担任高管和顾问,在她的著作《绝对坦率:一种新的管理哲学》一书中,她提出了管理者核心的两个基本活动:个体关怀,直接挑战。

这两者,其实就是沟通的关键。

什么意思呢?

1.个体关怀

首先,人际关系和责任,决定了管理者的成败。

管理者的工作,是通过别人拿结果。如果一名管理者不能跟下属建立良好的关系,恐怕很难拿出让人满意的成果。

就算下属迫于管理者的权力,不得不服从。这时候,下属的工作重点,就从“拿出好结果”,变成了“给上级交差”。

交差嘛,过得去就行。这样的工作效果,可想而知。

人际关系,不仅影响成果,也会通过行为标准,进而影响到团队文化。所以,建立关系的能力,是管理的关键。

在京瓷创办初期,员工不足30人,既没有资金,也没有能拿出手的项目。在稻盛和夫的嘴中,这是“一个弱不禁风的小微企业”。

那时候的稻盛和夫,每天都很忐忑不安,非常焦虑。在这种情况下,他开始探求经营的本质,那些“确实可靠的东西”是什么。

后来,他做了一个决定:以“人心”为本,去经营企业。

他认为,人心确实易变,但一旦凝聚起来,就能发挥出强大的力量。“这是其他任何东西,都难以替代的”。

稻盛和夫说:“首先重要的是,员工们相互信任、相互理解、团结一心、努力工作……除此之外,我没有任何经营企业的手段和方法。”

这样的理念,不就是建立关系吗?

我们常说,管理者要识人心、懂人性。从人的角度出发,才可能把事情做好。

在这样的前提下,个体关怀,必不可缺。能了解大家的想法、困难、需求,沟通就有了成果,管理者就能更好地调整自己的工作节奏,给到合适的帮助和支持。

美国陆军四星上将巴顿说过:“成为最优秀的管理者,最好的办法就是从下属的错误中,找到自己的责任。”

换句话说,无论下属是成是败,对管理者来说,都有不可推卸的责任。

帮助下属取得成功,才是管理者最大的成功。

如何帮助下属成功?多问这些问题:

遇到了什么困难?

产生了什么想法?

需要有哪些支持?

用个体关怀的方式,去沟通。这才能跟下属站到一起,大家共同向目标努力。

如果管理者站在下属对面,以“你为什么没做好”的语气去指责。那么,彼此之间就成了沟通上的“对手”。

应付好管理者的提问,就成了此时的第一目标。团队目标的排序,就靠后了。

完成目标,不仅现在没做好,接下来也很难再做好了。

2.直接挑战

直接挑战,就是简单明了。

当下属的工作做得好,或者不好的时候,当他们晋升无望的时候,当有其他的人事安排时,管理者及时与员工沟通,这是很有必要的。

现代管理学之父德鲁克曾说过:“管理的本质是建立信任,最大的管理成本是信任成本。”

建立信任,没有比简单、透明、直接的沟通更有效的了。

职场上,我们经常能看到拐弯抹角、躲躲藏藏的沟通方式,大家称其为“委婉”。

但是委婉,无法带来信任,反而增加了“无效沟通”的可能性。

有一说一,就事论事,不藏着掖着。这样的管理者,通常可以让人信服。

在完成任务或者追求目标的时候,直接挑战,包含3个意思。

首先,当别人做得好,管理者就要表扬,这是对他人成果的肯定。这份肯定,能够影响多巴胺的分泌,从而提升工作状态,激发更强大的自驱力。

去年,盖洛普以15000多人作为样本,进行了一项调查。

结果显示,在2022年底,只有30%的人,表示自己在过去一周里“因工作出色而得到了认可或赞扬”。

而这种忽视,导致了很多衍生问题。比如,工作动力不足,激情消退,标准降低等等。

麦肯锡2021年的一项研究表明,员工辞职的最大原因,就是感受不到公司或老板的重视。

尽管很多管理者都自称“赏罚分明”,但在实际工作上,通常大家都更关注“罚”——做得好,是你应该的。做不好,就追究责任。

赏罚失衡,才是如今很多管理者最大的问题。

Achievers劳动力研究院一份2023年的报告发现,79%的员工宁愿留在一份能感觉到被重视的工作中,即使这份工作挣的少。

换句话说,大家希望自己的成果被看到,并因此受到赏识。

简单一句“干得好”,往往能四两拨千斤。

其次,干得一般的时候呢?

好的管理者,都会及时介入,和员工一起查找原因,迅速迭代,修正过程。

面对一般的结果,如果能把颗粒度切得更细更小,通常我们会发现,有一部分做得好、有一部分没做好。

做得好的部分,可以总结经验。没做好的部分,可以总结教训。从而,为下一次的好结果,打下基础。

最后,结果不好,甚至很差的时候,依然需要“直接挑战”。

挑战的重点,不是批评和指责,而是讲出原子事实。

所谓原子事实,就是把一件事实,划分为最小的、不可分割的事实单位。

举个例子。在一个高中班级里,你某次考试总分450分,在班级里排名靠后。

这当然是事实,但并不是原子事实。你可能偏科严重,数学考了135分(满分150分),优秀水平。其他学科拉低了你的成绩。

每个学科的成绩,才算是原子事实。

而基于每个学科的成绩,去做对应的加强,才是提升成绩的方法。

也就是说,直接挑战的目的,不在于挑战本身,而是用直接高效的沟通方式,去寻求解决问题的方法。

但是,在实际的场景中,“直接挑战”会带来一些问题——让别人“面子过不去”,从而引发冲突。

直接挑战,通常会引人不快。并且,表面来看,这不是建立良好关系的方法。

但是,作为管理者,直接挑战却是表达对下属关心的最好方法。

为什么呢?

因为事实最具有说服力。

而且,你讲出事实,并不是为了以此来打击别人,而是通过事实找到问题,把问题解决,帮助员工拿到更好的结果,更快的成长。

就像田地里的农夫,哪块儿土壤板结了,哪块儿肥料不均了,哪块儿杂草太多了,就去翻一翻,为庄稼提供合适的生长环境。

长势喜人的庄稼,要翻地。良莠不齐的庄稼,更要翻地。不翻地,如何找到根源问题?又如何去解决问题?

3.四种不同的管理者

个体关怀和直接挑战,如果按照二位四象限来划分。我们就能得到4种不同类型的管理者。

4种不同类型的管理者

第一象限,既有个体关怀,又有直接挑战,这种类型叫绝对坦率;

第二象限,有个体关怀,但没有直接挑战,这种类型叫过分同情;

第三象限,没有个体关怀,也没有直接挑战,这种类型叫虚情假意;

第四象限,没有个体关怀,但有直接挑战,这种类型叫恶意侵犯。

恶意侵犯的,太伤人。

虚情假意的,太气人。

过分同情的,太误人。

绝对坦率的,才育人。

只有在绝对坦率的文化中,每个人才会得到最好的激发,和最快的成长。

通过别人拿结果,是管理者的权;帮助别人去成长,是管理者的责;分享别人的成绩,是管理者的利。

这三者,构成了等边三角形。缺一不可。

结语

松下幸之助有句名言:企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通。

某种程度上说,管理者的沟通能力,就决定了组织目标的实现能力。

不仅是组织,个人也是如此。

前几天,李彦宏在中关村论坛上表示,人机交互,带来了提示词革命。未来你的薪酬水平,将取决于你的提示词写得好不好。他甚至预测,10年以后,全世界有50%的工作,会是提示词工程。

提示词写得好不好,其实就代表了你跟AI的沟通能力。

沟通,不仅是组织管理的关键,也是个人能力的关键。

希望我们每个人都能有良好的沟通能力,让沟通不再成为组织发展、个人成长的障碍。

参考资料:
1.《左谦:战略沟通到位,执行效果翻倍》,首席组织官。

上一篇
下一篇