开好文化工作坊的几点心得

我所在的公司在去年年底，结合实际的业务发展需求，重新修订了组织的使命和愿景。新的使命愿景首先是创始人在董事会上提出，融合了董事们的建议，然后经过公司高层讨论后将其确定了下来。

在组织顶层建筑的方向确定之后，接下来一件事就是在新的使命和愿景的基础上，重新定义企业文化。

经过最高管理层的讨论，对文化的重新定义取得了两个结果。第一个结果是核心文化理念，归结于一句话：以用户为中心，以奋斗者为本，坚持长期主义。

以用户为中心，强调一切商业决策围绕客户需求展开，而不是玩自嗨。为什么使用“用户”而不是很多公司常用的术语“客户”，这是因为公司产品有相当一部分通过经销商渠道销售。经销商也是客户，但是对企业真正重要的是终端客户，也就是广大消费者。

以奋斗者为本，讲的是组织对待员工的方式。过去三年，公司内部一直在打造高绩效文化，员工也根据表现被区分为了高绩效者、绩效达标者和绩效不合格三类。以奋斗者为本，就是希望把有限的资源集中在表现最突出的一部分员工身上，最终实现队伍优胜劣汰、新陈代谢。

坚持长期主义，讲的是员工做任何事情、制订任何商业决策，都需要从组织的长期利益出发。我们这个行业，靠制造噱头博眼球的营销手法比比皆是。正因如此，公司提出了“日拱一卒”以及建立“百年企业”的方针，战略决策上坚决不以牺牲长期利益来换取局部和短期利益。

如果说使命愿景定义的是未来公司发展方向（What and Where），那么文化价值观定义的就是具体的实现路径（How）。

公司以前的价值观是8个字：人本、诚信、感恩、精进，其更多体现的是对人的关注。随着业务的快速发展，外部市场竞争变得越来越激烈，内部组织也变得越来越复杂。

基于此，我们又提出了对于工作原则的8个字：简单、开放、协作、创新。这样的组合就成为了新的公司文化价值观，前面8个字总结为成人，后面8个字总结为成事。

当文化价值观确定之后，如何帮助所有员工更好的理解，我们使用的方式是做文化工作坊。在连续完成了超过60多名员工参加的4期文化工作坊后，我对如何开好文化工作坊做了有以下几方面的总结。

1. 双向沟通

企业文化不光是创始人和高层管理者的事情，它体现的是组织全员的行事与思考方式，因此与全员相关。这也意味着，对企业文化的塑造，需要所有人都参与进来。

企业文化的创立最忌讳的是高层指定，然后自上而下机械地宣导传达。对于这样的文化定义，员工理解模糊，毫无感觉，只会把文化当做组织单方面的的洗脑，大概率以后也不会按文化要求来约束自己的行为。

最有效的文化建立方式是全员共创，让所有人可以自由展开讨论。在这样的讨论会上，允许参与者针对文化的理解各抒己见，甚至可以展开争论。真理越辩越明，只有通过这种思维的碰撞，才会让所有人对企业文化的内涵入脑入心。

2. 特色语言

既然要帮助员工理解企业文化，就需要用企业独特的语言来诠释文化，也就是我们经常讲的企业土话。如果对文化的定义就是大白话，放之任何企业皆准，那么它对员工的影响也起不了任何波澜。

阿里文化中有著名的“阿里土话”，华为则在企业文化语言中加入了很多军事用语，“让听得见炮火的人做决策”，类似文化语言一听就是出自华为。

群众的智慧是无穷的，土话的最佳来源是广大员工。文化工作坊的一个目的，也是通过员工讨论，输出有自己企业特色的文化语言。比如，在这次的文化工作坊中，大家积极输出的一些内容，深刻地带有我们企业的烙印，还是让我眼前一亮。

摘录几段在我们的工作坊上，大家输出的企业土话举例：

● 人本：自己不用的产品不生产、不推广、不销售

● 诚信：放下面子、坦诚相待

● 感恩：以更多更好的产品、更走心的服务，回馈用户

● 精进：跟随光、追逐光、成为光

● 简单：做减法，不做加法

● 开放：知道自己不知道

● 协作：我们没有个人英雄，只有团队成功

● 创新：每一个微小而美好的改变，都是为了用户更好的体验

3. 参加人员

文化工作坊的参加人员需要对公司文化了解深刻，以及对周围同事有一定影响力的人。一般来说，包括公司的中高层管理者、骨干员工和部分老员工。

也可以适当邀请少数新员工参加工作坊，他们能够从更崭新的视角为企业文化输入新鲜的、与时俱进的元素。

做工作坊的目的是希望有不同背景的员工可以在一起相互碰撞思维。因此，在座位安排上，也尽量让不同部门、不同性别、不同司龄的员工能够坐在一起，充分体现小组成员的多元化。事实证明，这样往往能产生超出预期的产出。

4. 结合业务

组织文化存在的目的是为了支持组织战略的实现。因此，对文化的讨论也不能脱离了业务现状，否则就成了空中楼阁、纸上谈兵。

在文化工作坊的讨论中，工作坊主持人需要有意识地引导参会者结合业务实际来展开讨论，多从现实工作中去寻找故事和案例来丰富自己的观点。

我们在日程设置中，首先带领大家重新回顾公司的业务战略，然后才展开文化讨论。这样做的好处，把对文化的讨论放到公司业务发展的大背景下展开。

在成事原则中，有一条叫简单。为什么会提出这么一条作为价值观，因为过去几年公司业务越来越复杂，团队人数越来越多，组织流程也变得越来越复杂。为了在快速多变的市场环境下保持敏捷，就需要每个人在工作的时候贯彻简单的原则。

于是，有同事提出了一个非常实用的原则：face to face，并把这个说法写进了价值观行为。也就是说，提倡面对面的沟通原则，不要什么事情都搞得很正式去沟通，能面对面讲清楚的事情尽量当面解决。

再比如，鉴于公司当前项目众多、协同工作变得益发重要的背景，有同事提出，简单就是尽量做好自己手头的工作，不把麻烦留给别人，让伙伴有更容易的下一步。

这种提法也是牢牢抓住了我们当前阶段的工作特点，用最简单直接的语言把公司文化对行为的要求阐述清楚。

总结

组织文化的打造是一项系统工程，在从0到1创建组织文化的过程中，只有充分地发动全员，广泛吸收组织内的群体智慧，才有可能让组织文化真正入脑入心，成为企业市场致胜的秘密武器。