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跳出界外做管理

7-18-2023 柳攀 阅读 18

本文来自微信公众号“精益管理人”(ID:jyglr2018),世界经理人经授权转载。

很多时候,与问题天天泡在一起,见招拆招式的直面问题反而解决不了问题。

那是因为你经常解决了一个又一个问题,而不是一类又一类问题。

透过现场现象看透问题本质,然后溯源式的解决问题才是问题解决高手。

一个企业的生产履约管理或项目计划管理,是公司生产运营枢纽岗位,也是一个叫苦不叫座的岗位,权不大事挺杂,经常是问题的爆发点。

企业经营活动有三流:信息流实物流和资金流,这里只谈谈前两流。

作为项目生产计划主管,对这两流的认知水平和管控水平,决定了其职业生涯的酸甜苦辣。

● 1/3  产品不能按时履约,第一祸首就是信息流失控


企业从上到下,从下到上,所有人的眼光都只盯在车间制造环节,经常听到管理者焦急地说:大家辛苦一下加加班,赶快招人二班倒,或者搞几个通宵,及时交货是压倒一切任务。

事实上一线生产时间只不过是全部时间中极小的一部分,其时间也最为刚性,最难压缩,催急了,产品品质就很难保证了。

我们应当从订单流转时间、设计时间、采购时间等非直接生产时间方面压缩,这里面倒是一个金矿。

1、合同订单流转时间控制

第一敦促营销要及时与客户签订合同,不要一拖再拖,往往客户的需求早已确定,只是有我们营销人员各种因素导致合同签晚了,合同一签就非常刚性;另外还有一些马大哈营销人员,合同签下来放在抽屉里忘记下发了,这些都是要控制的;

第二就是项目计划管理部门,接到营销的订单必须限定时限传递给技术部门进行设计,管控不好,往往这个环节会浪费三、五天。

第三就是组织各部门进行项目评审,共同评估该项目是否有新物料、新技术规格和其他地区性特殊需求,以判断是否有新开发任务,以免届时生产交付时造成措手不及,快速组织评审和问题提前发现,这其中都会有大把时间的节约。

2、技术部门设计环节时间控制

技术部门本身设计工作还好控制,一旦涉及到外部设计院图纸确认工作,这个时间就常常没有了底限,拖个一周、半月是常事,这个一方面需要技术部门积极做好设计院沟通工作,不是一遇到困难就丢给外部门,起码自己要承担70%的责任。

一是建议技术部门自身要加强与设计院沟通,理解其地区特殊性需求,做到一次性设计合格,避免无谓反复;二是做好重点设计院平时拜访工作,加强感情沟通,以便使自己的图纸在其众多的厂家图纸中脱颖而出,获得优先处理待遇,这些是需要做工作的,而不是一发了之。

当然,真正遇到较大困难的,肯定需要营销部门去共同承担,因为毕竟设计院一般还是比较强势的,算是半个业主,需要请业主协助一起沟通,这方面营销人员有天然的优势。

人人把设计院图纸确认工作认为是一个理所当然的长时间,我以为,这恰恰是你区别于别人的利器,也许这里面就有核心竞争力。

3、物资部门采购环节时间控制

物资部门也是一个对于生产交付时间影响的大户,因为涉及到外部供应商,了解和控制不如自家车间,不好好思量,一定会被供应商牵着鼻子走,当然我们也要做好自身工作,供应商供货不及时,大半原因一般会出自我们自身。

物资部门时间一般会花在两个方面,一是物料价格谈判是一件费时的事情,时间不能太长,毕竟客户交期等在那儿,项目计划管理有一个原则,眼下的项目物料采购成本必须为交期让路,成本节约长期工作可以为以后的项目考量,一句话,不要影响客户时间需求;但是,也不能谈判时间太短,总不能上午让供应商降价,下午就急赶着下订单,这不是谈判,这是主动上杆子。必须遵循冷、热、冷、热的节奏,再怎么急迫,三五天还是需要的。

二是供应商的交付时间控制,采购员必须及时将本企业计划预测信息传递给供应商,另外根据产品生命周期、需求量和标准、个性产品差异,与供应商达成备到成品、半成品或者原材料级,尽量缩短采购前置期,这里面的时间控制学问也是大有嚼头的。

如果你的客户是你的产品终端客户,倒也便罢,如果他也是中间商,则必须了解他的客户需求计划。

销售人员应该俯下身子、花些精力在客户需求求证上,项目定制化产品,提前去了解客户的使用计划,识别他们在项目中分解的各项里程碑节点,找出与我方产品交付最为关键的前提关联条件;

标准化建储产品,营销人员应该到客户的仓库去,不仅弄清客户库存情况,而且还要分析他们历年淡旺季使用数据,与恰当的客户人员仔细沟通,不仅提前做到心中有数,而且希望更高水平做到将标准产品交付作为公司产能峰谷的调节器。

客户需求预测也许永远不准确,但这不妨碍我们提升数据预测准确性的努力,只要努力的方向是正确的,脚踏实地,一切都将不会是空穴来风。

各企业管理者眼睛不仅盯在问题表面现象上,还要思考问题之源,因为软流程里面才是蕴藏着巨大的金矿,可以说占到整个合同交期的三分之二,处理的好,收益巨大。

● 2/3  产品不能按时履约,第二祸首就是实物流失控


实物流取决于生产方式,是见单才去买原材料,还是见单直接用库存去生产,是包干制还是流水线生产,生产制造部门采取什么样的生产方式对于生产周期也是大有影响。 

很多企业,尤其是一些中小民营企业,甚至一些大型国有企业,没有标准工时的概念,营销人员想要签下一个项目,一个订单,需要不停地征求车间主任的意见,他说能做就能做,他说不能做就不能做,人治现象非常严重。

在一些单位计划部门排产时也是如此,事事、项项需要车间主管的同意,会场吵闹声一片,会议进程缓慢,这些都是没有标准工时惹的祸。

必须学习和采用全世界都在应用的生产方式---丰田TPS,即一个流生产。

从产品第一道工序,到产品检验工序,所有工序必须执行一个时间节拍生产,除非特殊工艺环节,如锻造、喷漆、热处理等。这些环节也要想办法突破,逐渐破解,向一个流转变,或几件流转变。

车间即使是实行流水线节拍化生产,也还要进一步细化为两种具体生产形式。

一般来讲,一个产品生产不可能没有瓶颈,如机加、钣金、焊接、配线、热处理等。

为了缩短生产交付周期,针对瓶颈生产工序,瓶颈工序以前的半成品生产采取推动生产,提前生产储备,降低等待时间,当然这个提前量也是必须有精确测算的。

瓶颈工序以后一直到成品生产,建议采取拉动生产,此段全程严格实施一个流节拍化生产。

生产方式属于生产流程和组织方式,不涉及到任何额外较大的设备投资,一些小的工装、治具可能会要添置,但投资不大。

目前这种生产方式是全世界最成熟,也是一些现代先进管理企业正在使用的生产方式,如丰田、富士康、华为、西门子、ABB等,没有任何难度,只要我们用心去做。

标准工时一般由一个企业的工艺和工程技术部门(IE)来确定,由车间部门自己测定标准工时,你说会准吗!

一个企业制造能力强大不强大,90%取决于IE部门,这一点大家可以看看富士康。一个工厂一招工就是几十万人,全是农村来的农民,人家只要求能在操场上跑六圈不瘫下来就行,培训一周就能上岗,生产的又都是苹果手机、交换机、服务器什么的,全是高科技产品,靠的是什么,靠的就是强大的IE部门。

富士康在昆山工厂实施黑灯工厂,同样靠的也是IE部门。

富士康总裁郭台铭说过一句话:任何所谓的高科技产品只要出了研发部大门就毫无技术可言,必须农民都可以轻松做出来。

如果你的供应商是最原始资料厂家,如开矿的,在当今分工十分细微的情况下,这种概率几乎没有,如果他也是中间商,则必须了解他的供应商生产状态,也就是你要管控供应商的供应商。

这样才能全流程知晓物流的状态和所处的时间。

● 3/3  产品不能按时履约,第三祸首就是生产过程中各种状况迭出


诸如生产质量问题,设备宕机问题,来料质量问题,员工不愿意加班问题等等,令不行,禁不止,问题屡禁不止,这些属于人员执行层面的问题,是因为员工内心心理出了状况。

凡是有关人的问题,处理这类问题更要高屋建瓴,不能一味责怪员工。

所有人的问题,都是管理问题,都是领导问题,不妨用马斯洛的五层需求理论去考量。

笔者刚去一个工厂,在生产任务非常繁忙时,就遇到大批员工不愿意加班加点生产交付,领导干着急也没用。

表象是一线员工以各种借口推辞加班,实质上绩效透明公正问题。

每一位员工都非常关心自己的收入,毕竟绝大多数人还处于小康发展阶段。由于没有明确的工序、工时对应规定,每一位员工不清楚每样工作、每道工序能够核算多少工时,怕自己做多了,被组长杀“富”济“贫”了去。

有时候还真有这样的组长,由于没有工时表,到月末时向与自己关系好的员工多匀了匀,一旦被员工识破,更是做实了这种猜忌,这时候能干的员工基本都不愿意加班,因为做的太多,容易被别人惦记,大差不差就行了,这是目前一些愿意苦钱的员工不愿意加班的主要原因,这方面需要管理者高度关注。

还有,有的企业有明确的工时、工序规定,但执行时由班组负责人单独统计,到月底向当事人一对一告知一下,有时不告知当事人就直接向人资部门提交。

由于没有实时公开,时间久了,员工有的已经记不得具体工时数据了,尤其是别人的数据。

这种情况下,班组领导即使公平,员工也可能认为不公平,还有一些临时性非标准工时规定的任务,工时全靠班组长随机定了,这样也容易误引起员工认为暗箱操作。

有的管理者可能理解错了,认为不公开可以方便安排工作,只要自己内心一碗水端平,问心无愧即可。

但是你可知道,任何事情都有两面性,你好安排,图方便,但是你错杀了众多员工为你分忧的积极性,而你只能通过越来越囧的路径分配工作,拜托员工加班加点,或是攻坚克难,队伍越来越不好带了。

后来次月立即在车间现场树立了一块工分看板,将每一位员工每天的干活所得工分一一公示。

不仅看到自己的,也能看到别人的。于是,车间、员工开始起化学反应了。

举三个例子。平时周六已经加了一天班,周日员工经常自愿带伙食来干活(周日公司食堂休息);

夏天车间没有空调,为了防止员工劳累中暑,要求员工隔一段时间去空调房间休息、喝盐汽水,但是每次都需要车间主任强制赶员工离开工作岗位,甚至动用处罚措施;

大年二十九,全公司都要关门放假了,但是一线员工还在车间心平气和地在工作,只能赶他们回去放假。

工分看板树立前,领导经常请求员工加班生产交付却效果不佳;树立后,领导经常赶员工回家休息,强调既要好好工作也要好好生活,开始谈情怀了。

一正一反,天壤之别,以前的窘况难道是员工的问题吗?让多劳者多得,少劳者少得,恢复工作绩效本来面目,这不很好吗?

看似天外措施的工分看板树立,却解决了员工生产效率、生产质量和生产干劲的问题,一通百通,典型的隔山打牛、围魏救赵。

实施三年,员工平均生产效率翻番,收入翻番;工厂利润率水平也实现翻番。当然这其中还有其他管理看板的效用。

五行之内的问题,往往需要跳出五行之外去解决。

爱因斯坦说:“你无法在制造问题的同一思维层次上解决这个问题。”

不管是生产交付问题、产品质量问题、库存问题,还是市场问题,均是如此。

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