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这些企业文化“有毒”,再不排毒就晚了

7-18-2023 柳攀 阅读 30

作者:唐纳德·萨尔(Donald Sull)  查尔斯·萨尔(Charles Sull)

90%以上的北美公司首席执行官(CEO)和首席财务官(CFO)都认为,改善企业文化可以提升财务业绩。

其中大多数高管认为,在影响经营结果的诸多要素(包括战略、创新、品牌、专利等)当中,健康的企业文化应当名列前三。此外,他们当中超过80%的人承认,自身组织的文化并不像应有的那么健康。

如果企业领导者把文化看得至关重要,并且认为它需要改进,那么你自然会期待他们致力于这项工作。但令人惊讶的是,几乎所有声称自身企业文化存在缺陷的高管都一致认定,领导层并未投入足够的时间来提升企业文化。

如果说企业文化很重要,需要改进,那么高层领导为什么不在这方面多下功夫呢?部分原因在于许多领导者不确定从哪里入手。

对于许多高管来说,“修复文化”感觉像是一项艰巨到令人气馁并且难以捉摸的任务。他们应当集中修复企业文化的哪些具体方面?可以采取哪些具体行动?又该如何衡量工作进展?

01
毒性文化的驱动因素

对于想要进行文化排毒的领导者来说,下一个问题就是从哪儿入手。

为寻求关于文化变革的确凿结论,我们选择从大量关于不健康企业文化的现有研究入手。

我们首先确定了11项荟萃分析,这11项荟萃分析不约而同地将三个因素归结为有毒职场行为的最强预测因子,那就是:有毒的领导行为有毒的社会规范有毒的工作设计

02
最高领导层持续关注文化排毒

“领导者唯一真正重要的事务就是创造和管理文化。”企业文化研究的先驱者埃德·沙因(Ed Schein)这样说。

只有最高领导团队才可以动用所有的文化变革杠杆,包括招聘和晋升决策、辅导所需的预算、整个组织范围内的评估,以及协调铺开这些行动的能力。

最高领导层可以采取以下几种干预措施,在整个组织中实现积极的文化变革。

  量化文化排毒的好处,使之列为最高领导团队的头等要务

经验告诉我们,绝大多数CEO都真的关心手下员工,希望能做正确的事。

要想让文化排毒保留在他们的优先工作事项中,就需将改善企业文化和利润收益明确关联起来。比如说,改善企业文化可以减少人员流失或降低员工医疗保健成本。

  公开报告进展情况,以保持外部压力

透明度和外部压力能帮助高层领导聚焦文化排毒工作。最高领导团队可以对照期望中的企业文化目标,公开报告这方面的进展情况,借此主动寻求外部压力,把这项工作坚持到底。

在美国,凡员工规模超百的雇主都必须每年向平等就业机会委员会(Equal Employment Opportunity Commission)提交报告,按工作类别列出员工的种族、族群和性别。这些报告都是保密的,不过公司可以自愿披露自己在多样性方面的表现。

◆ 领导者以身作则

员工的眼睛都盯着领导,看领导层引领大家构建什么样的企业文化,但是他们倾向于忽视大而空的抽象价值观表述。相反,员工们会密切注意领导者的所作所为,从中寻找信号,看出哪些行为是被鼓励、被期待和被容忍的。

◆ 使用真实的数据跟踪进展

在许多组织中,关于有毒职场行为的坏消息会在层层上报的过程中被过滤掉。

来自Glassdoor或Indeed等招聘网站的外部数据可以提供未经掩饰的反馈,说明组织在解决整个队伍中的毒性文化方面做得如何。

从员工们在线讨论的主题,可以有把握地预测公司是否可能发生违规行为或者被起诉。领导者在试图如实评估本企业的文化时,不可忽视外部的员工评论。

03
分布式领导者塑造健康的微观文化

高层领导通过自身行动和榜样力量来塑造企业文化,还通过他们所招聘、留住和提拔的分布式领导者间接影响企业文化。组织内部各个职级的中层经理和主管都可以创建独特的微观文化,即便他们奉行的是同样的公司政策、薪酬计划和全公司通行的做法。

以下介绍了一些有证据支持的干预措施,旨在遏制分布式领导者的有毒行为。

◆ 对分布式领导者进行无毒行为辅导

大量研究发现,辅导课程可以改善管理者的态度,帮助他们达成工作目标,并增强适应力。

在一项针对4家医院的研究中,护士长们被随机分派参加辅导课程,传授如何尊重员工及维护他们的尊严、如何展现情感支持,以及如何避免霸凌行为的实用技巧。

研究人员通过跟踪护士们向主管提交的失眠情况报告来衡量辅导课的影响。

失眠作为有毒职场环境造成的一种后果,既有据可查又可以客观地加以衡量。接受过辅导的护士长所分管的护士们失眠程度相对轻得多,而且这种好处在培训结束后至少持续了6个月。

◆ 让分布式领导者意识到自身有毒行为对同事的负面影响

组织可以设法让管理者意识到其行为给团队带来的痛苦,以及霸凌行为对自身声誉的损害,从而减少有毒行为。

有两项研究分析了来自不同行业的271名经理人,发现经理人虐待下属之后,在工作中会觉得价值感降低。为重拾社会价值感,他们往往在事后更好地对待团队成员,以弥补前过。

◆ 清晰明了地传达行为期望

组织还可以确保管理者清楚地了解组织对其行为的期望,从而降低有毒行为发生的概率。比如,财务顾问必须通过相应考试(称作“66系列”考试)才能获得从业许可。

从历史上看,考试中80%的问题集中在关于规则和伦理考量的知识上,而其余20%的问题则针对财务报告和金融理论方面。

2010年,“66系列”考试将伦理和规则部分在全部内容中的占比缩减到一半。研究发现,通过“重伦理版”考试的财务顾问发生违规行为的可能性比通过“轻伦理版”考试的同行们低25%。

◆ 处理那些业绩不错却制造了有毒亚文化的分布式领导者

最高领导层可以通过处理那些能实现财务目标却助长了毒性文化的经理人,向组织释放出一个强烈的信号,表明他们对健康文化的承诺。

公司可以在最开始就不把带毒性的个人提拔到管理职位,从而将问题揿灭在萌芽状态。将没有协作精神的员工提拔入管理层会培养崇尚残酷狼性的亚文化,最终损害公司利润。

从团队业绩来看,“孤狼”领导的销售团队实现的销售额要比协作性更强的经理人领导的团队低30%。

04
建立健康的社会规范

有毒的社会规范增加了好人表现不佳的可能性。总体而言,财务顾问群体中发生财务舞弊行为的比例不到8%。但如果一位经纪人转到同事有过违规记录的分支机构,他在接下来的三年内发生违规行为的可能性要高出37%。

以下干预措施为改变有毒规范提供了具体指导。

◆ 让工作团队自行定义社会规范

通过改良社会规范进行文化排毒的最佳案例来自退伍军人健康管理局(Veterans Health Administration, VHA)。

该局于2005年启动了“工作场所的文明、尊重和参与”(CREW)干预措施。而此前的一系列内部研究表明,不尊重和虐待行为在组织内普遍存在,导致医务人员压力增加、员工流失和患者不满。

CREW流程在一个完整的工作团队(通常包含10到15名员工)中进行。他们每周开一次会,持续6个月,会上他们参加头脑风暴、测试并采用新的社会规范,以增进工作场所的相互尊重。

例如,团队成员跟踪一周的进度,记录他们本周内观察到的文明行为或不尊重他人的行为,或者直接点名提醒违反新规范的同事。

CREW流程在VHA的初步试点显著增加了各工作团队内部相互尊重的行为,截至2022年,VHA已将CREW计划推广到1,200多个工作团队。

◆ 由分布式领导者主持对社会规范的讨论

组织中各层级领导都可以与手下团队明确讨论社会规范,从而减少有毒行为。

在伊拉克阿布格莱布监狱发生侵犯人权和虐囚事件后,美国陆军进行了一项调查,评估士兵的战场道德状况,调查结果发人深省:不到半数士兵表示他们愿意举报同伴的不道德行为,13%的人表示自己破坏过平民的财产,6%的人承认袭击过非战斗人员。

作为回应,驻伊美军总司令实施了一项加强战场道德的计划。该计划旨在确保每个士兵至少参与一次关于战斗情况下可接受行为规范的高度互动讨论。这些讨论会聚焦于通常的战场情境,包括非战斗人员待遇、交战规则和对违反道德行为的举报。

讨论是由战地指挥官领导的——这是一个信号,表明自上而下的各级军官都把战场道德看得很重要。每一位军官都在小组中与自己的直接下属讨论一些常见的道德困境。下属在参加了指挥官领导的讨论之后,又领导自己的直接下属进行类似的讨论。 

军方在训练计划进行几个月后随机抽样调查了一批士兵,发现不道德行为大幅减少。据士兵们的报告,破坏私人财产的现象减少了63%,虐待非战斗人员的现象降幅更大。士兵们表示会举报同伴破坏私人财产的比率也较前高出80%。

◆ 收集关于亚文化和领导者的可靠、精细的数据

在应对毒性文化的问题上,没有测量就无从管理。不幸的是,在大多数组织中,正规的报告程序无法揭示不良行为。

某矿业公司进行过一项综合性研究,发现在遭遇过霸凌、性骚扰或种族歧视的员工当中,只有不到8%的人通过正式渠道报告了这些事件。员工们不愿声张这类情况,是因为害怕遭受打击报复而被解雇或失去晋升机会。

领导者需要掌握整体的、精细的数据来识别有毒的微观文化,揪出凌虐员工的管理人员,了解不同人群的看法。

1. 挖掘埋藏在开放式回答中的宝贵洞见。员工对开放式问题的回答往往能为我们提供最有力、最可行的洞见。员工所选择回应的主题,可以反映出哪些问题在他们心目中最重要,而不是将他们的反馈局限在多选题所涵盖的主题范围内。

2. 定期核查。只有几个开放式问题的简短调查完成起来不那么繁琐,比满纸多选题的长篇问卷调查简单得多。组织可以定期通过简短的、以开放式问题为主的问卷调查掌握员工动向,而不是频频用长篇问卷调查烦扰他们。

3. 与竞争对手和同行进行标杆比较。经理人有时认为,某些有毒行为是所在行业的通例。然而,像HEB和开市客(Costco)这样的公司偏能出淤泥而不染,在整体环境被毒化的行业中打造出极其健康的企业文化。参照业内标杆进行比较,可以让领导者看到什么是可能做到的。

4. 精细评估微观文化。在进行调查和寻求反馈时,切记一点:多种独特的微观文化环境可以在组织内共存,而且彼此间差异极大。

5. 衡量个别领导者营造的亚文化。在团队层面上,决定组织文化毒性的最强因子通常是一线主管或中层经理。从经理人的直接和间接下属中汇总员工反馈,便可构建出这位分布式领导者所营造的亚文化的丰富图景。

6. 衡量领导者特质和能力。员工在业绩评估的自由发挥部分或者向上反馈中所用的词语往往是揭示经理人有毒行为的重要线索。

即便员工回避使用“有毒”或“霸凌”这种严厉批评,他们的反馈中仍然可能有包含否定意味的措词(如“或许显得咄咄逼人”)或者刻意淡化的说法(如“过于自信”)。

7. 让员工放心提供有用的反馈。心理安全感对于揭露和根除有毒行为至关重要。员工如果担心上司会猜出谁说过些什么,并对负面评论进行打击报复,他们就不会提供坦率的反馈。管理者必须保证员工的反馈是匿名的,并保护他们免遭报复。

8. 根据员工反馈采取行动。我们最常听到的一种抱怨就是,管理层开展一个又一个的调查,却从不见他们根据所获反馈采取任何行动。如果说员工要花费时间和精力提供自身见解,那么领导者就有责任根据关键的发现采取行动,并将所采取的行动及其进展情况传达给组织成员。

05
重新设计工作以减轻压力

压力大的工作是有毒行为的温床。

调节情绪和抵制负面冲动需要能量。精神压力耗尽了有限的能量储存,使人更难控制自己的负面冲动。研究表明,压力山大、筋疲力尽的管理者更有可能开始凌虐下属。当被凌虐的员工也压力山大时,他们本身的行为也更有可能表现出毒性。

工作设计涉及数十个要素,但在预测员工压力时,有几个方面尤为重要。

◆ 减少对员工造成烦扰的工作

要减轻工作压力,最明显的方法似乎是通过删减员工的任务、缩短每周工作时数,或者在不增加工作需求的情况下增加资源和人员配备来降低员工工作负荷。然而,并非所有工作对压力都有同样的影响。

员工可能将繁重工作的某些要素(如工作职责扩展或紧迫的截止期)视作一项挑战,这将有助于他们的职业生涯更上一层楼或者发展新的技能。

而另一些工作要素,比如处理繁文缛节、角色和职责不明确或资源不足等状况,则通常被视为一种烦扰,不会给员工带来任何实际的好处。

◆ 明确岗位描述和职责

当员工的职责模糊不清,或者当他们出于工作要求必须设法平衡相互冲突的需求时,他们就更有可能觉得工作压力大,或者感到工作环境有毒。领导者可以通过清晰构建岗位描述、定义角色和职责来减轻员工压力。

给予员工更多的工作自主权 让员工对自身工作拥有更大的控制权,可以减轻角色和职责不明确或相互冲突所造成的负面影响。然而,领导者不应把这看作不断给员工增加任务的许可证,因为赋权并不能抵消极端工作负荷所带来的压力。

◆ 帮助员工睡个好觉

压力山大的工作会导致失眠:一方面是加班剥夺了睡眠时间,另一方面是压力过大令人辗转反侧难以入眠。睡眠不足的管理者更有可能虐待下属或采取不道德的行为方式。这可能会助长恶性循环,因为有毒的职场环境会进一步干扰员工的睡眠。

幸运的是,认知行为疗法等干预措施已被证明可以有效帮助员工改善睡眠质量。

员工应对毒性文化的方式包括:退出(脱离工作或离开组织)、发声(向管理层投诉或发布对雇主的负面评论)、保持忠诚(尽管身处有毒环境,仍对雇主不离不弃)。

而雇主若是忽视了关于有毒行为的反馈,那么当员工的忠诚度越来越差,甚至弃他而去的时候,他就不应该感到惊讶。

员工用脚投票等于发出了一个明确的信号,即他们不再容忍不尊重、不包容、欺压霸凌等诸如此类的有毒行为。在这种情况下,组织领导者面临两个选择:要么进行企业文化排毒,要么输掉人才争夺战。

我们希望这篇文章能成为领导者的有用资源,帮助他们着手解决毒性文化问题,阻止不必要的人才流失,创造一个所有员工的尊严都能得到尊重的健康工作环境。 


作者简介:唐纳德·萨尔,麻省理工学院斯隆管理学院(MIT Sloan School of Management)高级讲师,CultureX公司联合创始人。查尔斯·萨尔,CultureX公司联合创始人。

本内容有删节
原文《如何给企业文化排毒》刊登在《商业评论》2023年2/3月号

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