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卓越领导者的终生修炼——依靠团队的力量实现目标

7-18-2023 柳攀 阅读 27

成为一个团队主管,通常被认为是管理生涯的一个开始。但根据我的观察:

成为一个团队主管,通常被认为是管理生涯的一个开始。但根据我的观察:

成为一个团队主管,

既是管理生涯的开始,

也几乎是管理生涯的全部。

因为从这次开始,我们要掌握一项特别重要的技能——依靠团队的力量实现目标

01
成功的过去
是我们拥抱未来最大的障碍

我们的职业发展通常是一个阶梯,其中有三次非常典型的晋升:

第一次,从自己干变成带一个团队;

第二次,从带一个团队变成职能领导者,要对一个职能条线的工作负责任;

第三次,变成一个事业部的总经理,要对事业部的整体的绩效负责任。

领导者发展阶梯:一山放过一山拦
△ 领导者发展阶梯:一山放过一山拦

这20多年的时间,我们通过各种工具评估的管理者应该至少要超过10万人,涵盖不同层级。我观察到在所有公司,只有1/3的员工与他所在的层级相匹配,其中1/3的员工会有明显差距,另外1/3的员工工作习惯和思维方式会停留在晋升前甚至更低的级别,这是一个常态。

我们可以思考一个问题:

为什么一个人在下面一个级别干得很成功,但上了一个级别后却变得非常吃力,甚至完全不胜任?背后的原因在哪里?

很多人认为新职位会有新的知识要求和技能掌握要求,这确实是非常重要的一个方面。但我想说最重要的一个方面是:

我们成功的过去,

往往是拥抱未来最大的障碍。

职业生涯的发展不是一场马拉松,不是你足够勤奋,足够投入,这个工作就一定能够成功的。在新阶段到来时,我们面临的最大挑战是舍弃过去赖以成功的许多工作习惯、思维方式和能力,这样才能更好地拥抱新职位,并驾驭新职位的要求。

那么如何实现有效转变

GE领导力中心有数十年的研究结果。后来,我根据观察对内容框架进行了微调。接下来,我想向大家介绍一下。每个人到达新级别后,必须在4个方面同步发生变化,才能更好地驾驭新职位要求。

02
从骨干到主管
脱胎换骨的4个改变

领导者发展阶梯:转型的关键
领导者发展阶梯:转型的关键

1. 关键思维

自从踏上管理者之旅后,思维层面发生了一些关键变化,最重要的变化是:

从 重视专业工作的价值,

到 重视管理工作的价值。

踏上管理者之旅后的关键变化

当一个特别能干的业务高手到达管理职位后,至少在最初甚至相当长一段时间内,工作成就感会急剧下降。因为他发现带人很麻烦,原本可能是一个超级明星,在球场上接球后三下五除二就能把球射进球门,成就感很高效率也很高。但带团队时,就像陷入了沼泽一样。

在这个情况之下,我们就会发现有大量的时间好像不得不用在一些琐碎的工作上面——安排任务,及时沟通,及时反馈纠正他的一些错误的行为,诸如此类的一些工作,可能会觉得有点浪费时间。

但是我想特别提醒大家,这些看起来非常琐碎的管理动作,就是我们作为管理者工作当中最自然甚至最重要的组成部分。

衡量一个管理者是不是完成角色转变,有一个最基本的指标,这个指标就是:有没有把管人带队伍看作是浪费时间和精力的杂事。如果经常有下属逼得我们有这种感觉,就说明我们还有转变的空间。

这是在思维层面的转变,我们要真正的重视管理工作的价值,要把这些看起来非常琐碎的管理工作更有效的组织起来,然后更好地推动全团队的前进。

2. 工作重心

工作重心的变化就是:

从 身先士卒,关注个人努力实现成果,

到 成为队长,要关注成员的敬业与否。

踏上管理者之旅后的关键变化

说的通俗一点,每一天到了公司以后,大家要做的第一件事情不是说哪个会议我要来参加,哪一个问题我要来处理,而是看一看我周边的同事们他们是在正确的轨道上面吗?每个人的目标和职责是否清晰?他们的工作状态如何?这是我们在工作中的重心需要发生的根本性变化。

传奇巨星迈克尔·乔丹,拿了11枚总冠军戒指,他的教练杰克逊曾被称为禅师,是整个NBA联盟中非常传奇的一位教练。

当时他在公牛队从助力教练变成主教练,成为主教练后,他找乔丹交流,表示要好好谈谈。当时乔丹已经是整个NBA联盟的超级巨星了,场均得分联盟第一,抢断篮板都能够名列前茅,但是公牛队的胜率非常一般。

乔丹当时非常排斥,说你跟我谈什么,我没有任何问题需要跟你交流,你要是有时间跟那群笨蛋好好谈一谈,我每天1000个3分球的练习,风雨无阻,每一场比赛全力以赴,场均得分联盟第一,抢到篮板名列前茅。如果那帮笨蛋像我这么努力,我们球队肯定不是今天这个样子。

然后杰克逊跟他说了一段非常重要的话:迈克我可以坦诚的告诉你,我相信你能够做得更好,但同时仅仅你自己做得更好,我们的球队是不可能冲进季后赛,更不可能拿到总冠军的。如果你希望实现这个总冠军的梦想,你就必须要花更多的时间去影响鼓舞带动你的队友,我们才有可能把这个球队的力量塑造起来,去冲击总冠军。

一开始乔丹不太理解,但后来理解了杰克逊的建议后,他开始逐渐扮演起队长角色,带领球队实现了两个三连冠。

我想举这个例子的意思是,在日常工作中,我们很多同学与乔丹非常相似,他对自己的要求非常高,能力也很强,做事一马当先,在解决重要问题上表现得非常卓越。

然而,仅仅自己做得更好,是无法塑造团队力量的。

最新研究发现,有一种风格非常常见,但对塑造团队的力量帮助微乎其微,这种风格称为领跑型。

领跑型风格的管理者具有什么特点?这些特点包括他们非常专业、追求卓越、内在标准高、工作勤勉、投入。一边干一边心中自然会有一个想法,作为团队的老大,我也这么努力了,你们难道不能努力一把跟我一起往前走吗?对不起,回头一看,自己很有可能一骑绝尘,没有一个人跟得上来。

领跑型风格的管理者具备优良品质,但仅靠这种方式无法带动和塑造团队力量。因此,我们给大家的建议是,仅靠身先士卒是不够的,要以身作则,但不要一骑绝尘

3. 时间分配

我们需要在时间运用上做出根本性变化。之前可能将重心更多放在做事情上,解决难题一马当先。但现在我们需要将重心更多地放在与他人的互动和沟通上。

从 关注自己的工作效率,

到 关注团队的工作效率。

踏上管理者之旅后的关键变化

沟通是一项非常基础且重要的能力。德鲁克认为,在工作中任何一个管理者都有三项独特的技能,其中之一就是沟通。

一开始我们可能不太容易理解,沟通我们每天都在做,它又怎么会成为一项独特的技能?

根据我的观察,在日常工作中我们的绩效损失、成就感损失以及幸福感的损失,很大一部分都来自于我们对沟通难度缺乏清晰的认知。我们有没有掌握真正有效的沟通技能,与年龄经验并无太大关系。

所以首先,我们提出一个初步建议,投入更多时间与团队互动。如果没有互动,大家无法理解团队的整体目标,甚至对工作期望缺乏清晰了解。在这个基础上,他的工作产出怎么可能做得比较好?

因此,级别越高的同事在工作过程中越应该花更多时间与他人互动,双方更好地达成相互理解,达成更多共识,这样工作才能有效推进。

做到这一点很大的挑战是我们要走出自己的舒适区。之前我们形成的能力和良好习惯很多时候也是舒适区。实际上,如果不能摆脱擅长和喜欢的事情,多一些时间去做应该做的事情,产出就很难变化。

管理好自己的时间是卓越领导力的表现。管理好时间,就意味着走出自己得舒适区。我们需要面对两个时间杀手:一个是喜欢做的事情,一个是擅长做的事情。

4. 知识和技能

在作为个体贡献者和业务骨干时,我们具备的能力可能更多地是自我管理,提高专业能力,以及更好地解决问题。在管理职位上,我们的面对挑战是要:

从 自我管理 到 团队管理

从 专业技能 到 领导技能

从 解决问题 到 激励人心

踏上管理者之旅后的关键变化

这个能力的要求与我们刚才讨论的时间相同,它是一次根本性的变化。

因此,我们需要在知识技能方面要做出的调整,这个转化是一个持续的过程,而非一劳永逸的过程。

例如,在管理90后时,我们需要具备的能力与管理00后时需要的能力可能有很大差异。越年轻的同事越有自己的想法和个性,他们对工作的理解和价值观与90后甚至与我们自己完全不同。因此,我们需要不断刷新自己的管理和领导技能。

***

在这方面,我进行一个小小的总结。管理有很多定义,其中一个特别重要的维度就是管理即通过别人来完成工作。因此,我们用一个词来形容它,就是隔山打牛。这件事并非自己亲自去做,而是交给别人去做,最后得出的结果与自己亲自去做差不多。我认为这可能是世界上最具技术含量的事情之一。

因此,这是我想分享的4个方面的转变。通过这个过程帮助大家更清晰地理解,为什么在担任管理职位后,我们会陷入困境,感觉非常吃力,成就感也会急剧下降。这是因为我们需要在4个方面做出改变,才能更好地适应新职位的要求。

03
管理是一门博雅技艺

哈佛大学教授克里斯坦森曾有一段话,我给大家共勉。他认为:管理做得好的情况下,是所有职业中最高尚的。没有哪个职业能像管理一样为他人提供学习和成长的机会,让人们懂得承担责任,取得成绩,并为团队的成功作出贡献

所以这是我们首先要看到的。管理工作不仅仅是带领大家完成一个KPI拿到一份工资,那么干瘪。我们在做的好的情况之下,是可以更好的促进团队的发展。而且我认为一旦我们促进了团队的发展,其实我们也是在不断的追求和实现自我的发展。

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