成为一个团队主管，通常被认为是管理生涯的一个开始。但根据我的观察：
成为一个团队主管，通常被认为是管理生涯的一个开始。但根据我的观察：
成为一个团队主管，
既是管理生涯的开始，
也几乎是管理生涯的全部。
因为从这次开始，我们要掌握一项特别重要的技能——依靠团队的力量实现目标。
我们的职业发展通常是一个阶梯，其中有三次非常典型的晋升：
第一次，从自己干变成带一个团队；
第二次，从带一个团队变成职能领导者，要对一个职能条线的工作负责任；
第三次，变成一个事业部的总经理，要对事业部的整体的绩效负责任。
这20多年的时间，我们通过各种工具评估的管理者应该至少要超过10万人，涵盖不同层级。我观察到在所有公司，只有1/3的员工与他所在的层级相匹配，其中1/3的员工会有明显差距，另外1/3的员工工作习惯和思维方式会停留在晋升前甚至更低的级别，这是一个常态。
我们可以思考一个问题：
为什么一个人在下面一个级别干得很成功，但上了一个级别后却变得非常吃力，甚至完全不胜任？背后的原因在哪里？
很多人认为新职位会有新的知识要求和技能掌握要求，这确实是非常重要的一个方面。但我想说最重要的一个方面是：
我们成功的过去，
往往是拥抱未来最大的障碍。
职业生涯的发展不是一场马拉松，不是你足够勤奋，足够投入，这个工作就一定能够成功的。在新阶段到来时，我们面临的最大挑战是舍弃过去赖以成功的许多工作习惯、思维方式和能力，这样才能更好地拥抱新职位，并驾驭新职位的要求。
那么如何实现有效转变？
GE领导力中心有数十年的研究结果。后来，我根据观察对内容框架进行了微调。接下来，我想向大家介绍一下。每个人到达新级别后，必须在4个方面同步发生变化，才能更好地驾驭新职位要求。
自从踏上管理者之旅后，思维层面发生了一些关键变化，最重要的变化是：
从 重视专业工作的价值，
到 重视管理工作的价值。
当一个特别能干的业务高手到达管理职位后，至少在最初甚至相当长一段时间内，工作成就感会急剧下降。因为他发现带人很麻烦，原本可能是一个超级明星，在球场上接球后三下五除二就能把球射进球门，成就感很高效率也很高。但带团队时，就像陷入了沼泽一样。
在这个情况之下，我们就会发现有大量的时间好像不得不用在一些琐碎的工作上面——安排任务，及时沟通，及时反馈纠正他的一些错误的行为，诸如此类的一些工作，可能会觉得有点浪费时间。
但是我想特别提醒大家，这些看起来非常琐碎的管理动作，就是我们作为管理者工作当中最自然甚至最重要的组成部分。
衡量一个管理者是不是完成角色转变，有一个最基本的指标，这个指标就是：有没有把管人带队伍看作是浪费时间和精力的杂事。如果经常有下属逼得我们有这种感觉，就说明我们还有转变的空间。
这是在思维层面的转变，我们要真正的重视管理工作的价值，要把这些看起来非常琐碎的管理工作更有效的组织起来，然后更好地推动全团队的前进。
工作重心的变化就是：
从 身先士卒，关注个人努力实现成果，
到 成为队长，要关注成员的敬业与否。
说的通俗一点，每一天到了公司以后，大家要做的第一件事情不是说哪个会议我要来参加，哪一个问题我要来处理，而是看一看我周边的同事们他们是在正确的轨道上面吗？每个人的目标和职责是否清晰？他们的工作状态如何？这是我们在工作中的重心需要发生的根本性变化。
传奇巨星迈克尔·乔丹，拿了11枚总冠军戒指，他的教练杰克逊曾被称为禅师，是整个NBA联盟中非常传奇的一位教练。
当时他在公牛队从助力教练变成主教练，成为主教练后，他找乔丹交流，表示要好好谈谈。当时乔丹已经是整个NBA联盟的超级巨星了，场均得分联盟第一，抢断篮板都能够名列前茅，但是公牛队的胜率非常一般。
乔丹当时非常排斥，说你跟我谈什么，我没有任何问题需要跟你交流，你要是有时间跟那群笨蛋好好谈一谈，我每天1000个3分球的练习，风雨无阻，每一场比赛全力以赴，场均得分联盟第一，抢到篮板名列前茅。如果那帮笨蛋像我这么努力，我们球队肯定不是今天这个样子。
然后杰克逊跟他说了一段非常重要的话：迈克我可以坦诚的告诉你，我相信你能够做得更好，但同时仅仅你自己做得更好，我们的球队是不可能冲进季后赛，更不可能拿到总冠军的。如果你希望实现这个总冠军的梦想，你就必须要花更多的时间去影响鼓舞带动你的队友，我们才有可能把这个球队的力量塑造起来，去冲击总冠军。
一开始乔丹不太理解，但后来理解了杰克逊的建议后，他开始逐渐扮演起队长角色，带领球队实现了两个三连冠。
我想举这个例子的意思是，在日常工作中，我们很多同学与乔丹非常相似，他对自己的要求非常高，能力也很强，做事一马当先，在解决重要问题上表现得非常卓越。
然而，仅仅自己做得更好，是无法塑造团队力量的。
最新研究发现，有一种风格非常常见，但对塑造团队的力量帮助微乎其微，这种风格称为领跑型。
领跑型风格的管理者具有什么特点？这些特点包括他们非常专业、追求卓越、内在标准高、工作勤勉、投入。一边干一边心中自然会有一个想法，作为团队的老大，我也这么努力了，你们难道不能努力一把跟我一起往前走吗？对不起，回头一看，自己很有可能一骑绝尘，没有一个人跟得上来。
领跑型风格的管理者具备优良品质，但仅靠这种方式无法带动和塑造团队力量。因此，我们给大家的建议是，仅靠身先士卒是不够的，要以身作则，但不要一骑绝尘。
我们需要在时间运用上做出根本性变化。之前可能将重心更多放在做事情上，解决难题一马当先。但现在我们需要将重心更多地放在与他人的互动和沟通上。
从 关注自己的工作效率，
到 关注团队的工作效率。
沟通是一项非常基础且重要的能力。德鲁克认为，在工作中任何一个管理者都有三项独特的技能，其中之一就是沟通。
一开始我们可能不太容易理解，沟通我们每天都在做，它又怎么会成为一项独特的技能？
根据我的观察，在日常工作中我们的绩效损失、成就感损失以及幸福感的损失，很大一部分都来自于我们对沟通难度缺乏清晰的认知。我们有没有掌握真正有效的沟通技能，与年龄经验并无太大关系。
所以首先，我们提出一个初步建议，投入更多时间与团队互动。如果没有互动，大家无法理解团队的整体目标，甚至对工作期望缺乏清晰了解。在这个基础上，他的工作产出怎么可能做得比较好？
因此，级别越高的同事在工作过程中越应该花更多时间与他人互动，双方更好地达成相互理解，达成更多共识，这样工作才能有效推进。
做到这一点很大的挑战是我们要走出自己的舒适区。之前我们形成的能力和良好习惯很多时候也是舒适区。实际上，如果不能摆脱擅长和喜欢的事情，多一些时间去做应该做的事情，产出就很难变化。
管理好自己的时间是卓越领导力的表现。管理好时间，就意味着走出自己得舒适区。我们需要面对两个时间杀手：一个是喜欢做的事情，一个是擅长做的事情。
在作为个体贡献者和业务骨干时，我们具备的能力可能更多地是自我管理，提高专业能力，以及更好地解决问题。在管理职位上，我们的面对挑战是要：
从 自我管理 到 团队管理
从 专业技能 到 领导技能
从 解决问题 到 激励人心
这个能力的要求与我们刚才讨论的时间相同，它是一次根本性的变化。
因此，我们需要在知识技能方面要做出的调整，这个转化是一个持续的过程，而非一劳永逸的过程。
例如，在管理90后时，我们需要具备的能力与管理00后时需要的能力可能有很大差异。越年轻的同事越有自己的想法和个性，他们对工作的理解和价值观与90后甚至与我们自己完全不同。因此，我们需要不断刷新自己的管理和领导技能。
在这方面，我进行一个小小的总结。管理有很多定义，其中一个特别重要的维度就是管理即通过别人来完成工作。因此，我们用一个词来形容它，就是隔山打牛。这件事并非自己亲自去做，而是交给别人去做，最后得出的结果与自己亲自去做差不多。我认为这可能是世界上最具技术含量的事情之一。
因此，这是我想分享的4个方面的转变。通过这个过程帮助大家更清晰地理解，为什么在担任管理职位后，我们会陷入困境，感觉非常吃力，成就感也会急剧下降。这是因为我们需要在4个方面做出改变，才能更好地适应新职位的要求。
哈佛大学教授克里斯坦森曾有一段话，我给大家共勉。他认为：管理做得好的情况下，是所有职业中最高尚的。没有哪个职业能像管理一样为他人提供学习和成长的机会，让人们懂得承担责任，取得成绩，并为团队的成功作出贡献。
所以这是我们首先要看到的。管理工作不仅仅是带领大家完成一个KPI拿到一份工资，那么干瘪。我们在做的好的情况之下，是可以更好的促进团队的发展。而且我认为一旦我们促进了团队的发展，其实我们也是在不断的追求和实现自我的发展。
联系方式
上海汇明信息技术有限公司
电话：0731-85523080
