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普通人总是纠结对错,牛人只求快速迭代

7-14-2023 i8小时 阅读 15

本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),世界经理人经授权转载。

内容来源:12月20日,笔记侠柯洲和吕守升老师直播对话内容。

分享嘉宾:吕守升,《战略解码》作者,京东、潍柴等多家上市公司前高管。

高级笔记达人 | 小兔Hanna

轮值主编  | 智勇 责编&值班编辑 | 少将

直播精华笔记合集

笔记君邀您阅读前,先思考:

● 做计划和去执行,哪个更重要?

● 规划和执行的实际关系是怎样的?

● 百分百执行的规划存在吗?

我是吕守升,此前在外企、国企和民企担任过高管,也在跨国咨询公司担任过咨询总监,对战略管理和组织建设有一定的研究。

今天和大家聊一聊如何“赢”的商业模式。

一、战略规划VS战略执行,哪个更重要?

马云和比尔盖茨都表达过类似的观点:“一流的战略、三流的执行”不如“三流的战略、一流的执行”。一流的战略和一流的执行,似乎就像鱼与熊掌一样不可兼得。

1.战略执行PK战略规划

在很多人眼中,战略规划更为重要,优先把时间和精力放在战略制定、战略规划上,但是哈佛商业评论做过一个调研,战略执行要比战略规划更难。

吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》一书中提到,伟大的公司和一般的公司都拥有战略,但是战略是否得到有效执行,是区分伟大公司和一般公司的标志之一。

“战略”听起来是一个很虚的词,但其实它决定了这家公司到底聚焦在哪里,到底要把资源放在哪里,到底是如何跟别人竞争。

当我们不重视战略的时候,有可能是因为我们没有面对取舍的挑战。

战略很重要,但是战略执行更重要。因为战略执行更难,也更需要管理者花费时间和精力。

当代的战略管理大师亨利·明茨伯格写过一本书《战略历程》,总结了战略管理的10大流派,其中像设计学派、计划学派、定位学派,是相对传统的战略管理理论,认为企业要花很大功夫在战略规划上,企业家的一个核心职责就是制定战略规划。

明茨伯格本人其实并不认同这类观点。他认为,经过深思熟虑的战略,并不比那种自然涌现出来的战略更容易落地、执行。

我是明茨伯格的拥趸,坚信战略是要不断迭代的,要根据企业发展的实际情况随时进行调适。

我曾经专门做过一个关于战略执行力的调研,其中有一个问题就是问企业家“你认为战略执行更难,还是战略落地更难?哪个更需要你花费更多的时间与精力?”

大部分人都说是战略执行更难,也耗费他们更多的精力。

我进一步做调研并在企业里亲身实践,发现:从执行效果上来看,要把战略的落地执行和战略规划糅合在一起,而不是像传统战略管理学派那样把战略和执行截然分开。

在实践当中,最有效的做法是边规划、边执行,而且在战略执行过程中花费的时间要远远超过在战略规划上花费的时间。

2.新时代的战略思维

可惜的是,很多人并未意识到这个问题,希望能找到一招制胜的战略,所以对战略规划有一种与生俱来的迷恋,希望能有一个谋略是竞争对手看不到的。

好似有了这种谋略,有了这种规划,就像有了锦囊妙计一样,能让员工在关键时候去打开、去解读、去执行,好像战略执行是很容易的事。

如今,越来越多的企业家、创业者发现,没有百分百正确的决定,更多的是要在实际当中看反馈

原来觉得很好的路,也许当下是行不通的,而原来最不想选择的那条路反而可能会更好。

原来在大工业生产状况下,社会经济发展比较稳定,我们可以做十年的预测,可以一张蓝图绘到底。但是现在,很少有企业做 10 年规划、5 年规划——我们只能定一个大概的发展方向和一些原则性的东西。

我们需要的,不再是一个刚性的战略思维,而是一种弹性的战略思维。因为外部环境的不确定性,使你很难完全预测、判断战略的正确性。

在VUCA时代,更现实和有效的方法是“想五年,画三年,战略解码每一年,复盘调适少半年。”

现在,企业对战略澄清和解码的需求比以往更加强劲。粗糙的战略规划,只是列出商业目标(比如收入和利润目标)和基本方针。

你需要更精准一些,列出每一个细分市场和领域的产品发展规划、区域拓展规划、创新商业模式计划、组织和人才支撑机制,数字化建设计划等等,要转化为行动计划,便于解码实现。

战略规划周期缩短了,但是规划质量要求得更精细了。你要让员工和核心团队达成一定共识,这样才能让战略的落地执行更加有效。

企业需要做的,不是去讲“正确的废话“,出台一个充满时髦词汇但又模棱两可似是而非、未经深入讨论PK论证的计划,导致执行过程当中偏差度很大。

这种战略其实没啥效果和意义,我们要做的是能够真正落地执行的计划。

有的企业在战略规划时好大喜功,过于注重进攻而忽略了防守,实现起来却风险频发、业绩打脸。

以房地产业为例,在过去两三年中发生了巨大的变化,某些建筑公司或开发商对这种变化未保持足够警惕,没有及时调整年度目标和竞争策略,仍然追求规模和排名,在融资、获客、应收账款上大胆冒进,频频突破边界举债扩张,最终造成公司现金流和利润呈现断崖式下降,把企业带入危机境地。

现在有些公司正在执行三年以前制定的五年规划,2020年做规划的时候他们根本没有预料到全球经济的严峻复杂,包括需求端的下降以及疫情带来的一系列影响。

仅仅是2022年,我们就经历了太多的变化,一定不能刻舟求剑了。如果我们没有能力预测三年的变化,那就只做一年的计划,或者是半年计划,甚至按季度做计划,把这个周期内我们应该采用的竞争策略说清楚。

例如,受疫情等影响的建材公司将原来增大市场份额、扩大营业收入规模、扩大产品品类的战略调整为收缩战场,以确保现金流为主要目标,在控制成本和风险的前提下做区域拓展,不再花那么大代价来做市场推广。

二、战略规划与战略执行,
有哪些成功保障?

1.快速决策比绝对正确更重要

按照传统战略管理理论和方法,要做战略规划、战略布局,首先要花大量的时间精力做好市场调研和客户需求分析。

通常有外部“四看”加内部“一看”:外部一看宏观形势包括产业政策,二看行业形势与竞争状况,三看竞争对手,四看客户需求变化;内部要看自己存在的问题和各种挑战,包括员工的声音、不同层级的诉求。

所有这些调研下来,要花费很多时间。尤其是那些信奉“无数据不决策”的负责人,期望从网上寻找调研数据或分析文章,反倒是对高管团队的直觉不是太重视。

明茨伯格称之为“过于看重硬数据”。什么是硬数据?

可测量的,有统计的,能够反映整个市场竞争状况的,以及内外部实际生产经营的最新动态,都是硬数据。

对硬数据过度迷恋,甚至认为没数据就不能决策,其实是对战略规划制定的阻碍。

因此,我的观点是,不要为了获取全面的、详实的数据,而不敢和高管团队坐在一起讨论商业计划和阶段性的工作任务。

就以高管研讨会而言,准备永远是不够的,从来就没有谁能够把所有东西都备齐。

做企业谁都没法保证不犯错,做战略规划也是这样,这不是发射火箭,任何一个环节出现问题,火箭都有可能飞不上去或者是掉下来。

企业的战略选择,只需要方向大致正确、没有大的缺陷就可以了。

战略规划有时候要靠直觉,要靠企业家和管理团队的直观判断。这有什么好处?

速度快、成本低,发现错误可以迅速迭代改正,它比追求所谓的正确、全面、高大上的战略更加有效。

关键是,在此过程中管理团队要经过争辩达成共识,要清晰明确、上下同欲。

商业社会瞬息万变,没有绝对正确的标准答案,需要的是快速执行、不断迭代,而不是花费大量时间做行业分析和调研。

行业分析调研,有比没有强,但如果因为在这上面花费太多的时间而影响了快速决策,那就得不偿失了。

因此,快速决策比追求绝对正确更重要。

张学良的父亲张作霖其实就是一个很厉害的战略高手。他打仗不是最厉害的,治军也不是最厉害的,他做的很多决策最初看不是那么科学,但事后证明很多决策是正确的。

商场如战场,它是瞬息万变的,需要你有体感,而不是靠地图和路线图取胜。所以,做战略从来不是纸上谈兵。

2.战略规划中“不变”

既然战略要能跟的上VUCA时代下的多变,那有哪些战略是需要坚守不变的呢?

以疫情下的大型航空公司为例,国内的三大航空公司(国航、东航、南航),过去三年都经受了巨大的经济损失,少则上百亿,多则三四百亿,都创历史记录了。在这种情况下,他们原来定的那些战略是不是都要推翻呢?不是的。

① 枢纽网络战略不变

与点对点的支线航空公司或经济型航空公司不同,以国航为代表的主流航空公司,他们的枢纽网络战略是不会轻易改变的,无论市场形势如何变化,在未来的五年、十年,本质上是不会变的。

② 客货并举战略不变

客运和货运面临的客户与市场差异很大。此前多年,货运的盈利能力比客运差远了,有人就说不要做货运了,运力集中在客运上好了,但三大航都没放弃货运。

疫情期间,货运需求爆发,盈利能力暴涨,弥补了客运的部分亏损,证明客货并举战略是明智的。这种相互平衡与协同的战略选择避免了鸡蛋全放在一个篮子里。

③ 联盟合作战略不变

这种生态化建设对很多公司而言也是不会变的。我们不能把所有资源都掌握在自己手里,而是要用好社会上的第三方资源,开展一些战略联盟,做好上下游产业链的协同。

④ 客户体验战略不变

特别是对航空公司这些服务型企业而言,重视客户体验是一种相对而言比较恒久的战略。不能因为市场惨淡或者当期盈利压力大,就降低了服务方面的投入,牺牲客户服务品质。

⑤ 敏捷快速战略不变

有的公司,特别是一些高科技公司,以“快”战略为特点,强调产品的不断迭代更新,产品版本快速发布,有小问题不怕,有BUG不怕,先推出快速迭代版本占领市场再说。

针对客户的服务需求,也强调敏捷响应、快速交付。这种以快致胜的战略在不止适合于这家小公司,同时也具有普遍的竞争力。

⑥ 技术创新战略不变

有的公司强调创新,不断投入到产品研发创新上,甚至说是“疯狂烧钱“,使得他们的技术领先产品。

技术迭代是他们的一种战略,要永远超越竞争对手,推出一些高性价比的产品。

这种战略下很有可能花了冤枉钱,未必能带来明显的当期价值回报,但是持续不断地烧钱,就有可能砸出核心技术优势。

所以,无论是荷兰做光刻机的ASML,还是华为,都在技术上不断投资,秉承着技术创新领先的战略,它们不会因为这两年经济形势不好,现金流不好,就大幅削减研发投入,大幅裁减研发人员。

总结一下,对一个公司而言,那些立身之本的战略、准则和方向,不能因为当期经营业绩压力而随意改变。

3.战略规划中的“变”

那么,什么是可以改变的?

① 商业计划因需而变

对市场或产品的选择可以变。因为要开拓一个市场、一个区域,需要很多市场投入。如果你花了大钱仍未砸出市场来,这种情况下你要考虑推出,或者更改产品策略。

另外,设备的更新、改造,土地资源的购买,厂房的建设,以及要进入海外市场的战略,都可以变化。

国际形势在不断变化,可能你此前看好进入某个发达国家或者中东市场,但是进入过程中受到了欧美某国的制裁阻挠,或者行业当中形成了一定的壁垒,你就必然要修改计划,可能需要退一步,甚至退两步,为的是将来再进一步。

所以,这种商业计划包括实现远期目标的策略,是可以根据时代变化而调整的。

② 组织人才相应调整

要做好缩短战略规划和执行时间,对组织能力的要求很高,对人才的主动性、自驱力管理能力要求更高。我们在做年度战略计划时,调试组织、人才是战略实现的基础保证。

以建材公司为例,如果他们的策略是由原来的头部房地产企业改做四、五线城市的下沉市场,改成重视经销商的渠道,由原来的To大B客户变成To小B客户再加To C,那就要做相应的组织能力调整。

在原来的组织运作方式下,解决方案的能力相对比较强,合同金额比较大,定制化程度比较高。

但是,转做To小B客户或者To C时,客户需求不一样,对组织能力的要求也是不一样的,要有很强的品牌推广能力。

另外,人员的专业技能和分布也不一样,分布会更加广泛,而不是像过去集中在几家头部的房地产企业就可以了。现在的人员要具有掌握终端消费者的能力,而不是只掌握搞定大客户的能力。

再有,数字化平台建设要求也更高了。在每一个阶段中,由于前面组织战略的调整、市场的调整、客户的调整,导致组织和人才以及支撑平台也要相应地做一些调整。

而这些调整要在年初做计划的时候,要做好相应的配套措施。

③ 战略配套机制的调整

a.激励机制

在目标设定过程中,如何激发员工特别是领导者自觉自愿地挑战高目标?如何激发他争打硬仗、拼抢冲杀的热情?

在战略实现过程中,需要通过考核、分配、荣誉等制度,让愿干事、能干事、干成事的人体现出应有的价值,及时得到犒赏,从而更快更高更强。

b.协同机制

人一多了,如果没有协同机制,就容易打乱仗。在这个过程当中,如何管理团队,让跨部门的人员能坐在一起各司其职很重要。

要让员工明白自己在这场硬仗当中扮演的是什么样的角色,对整个战略全局发挥了什么作用,如何围绕共同目标相互合作。

c.创新机制

创新,既包括产品和服务的创新,也包括管理方法、商业模式、生产工艺的创新。创新机制能让公司孵化出新的增长曲线,长出新业务。

如何鼓励研发人员设计出市场需要的产品,如何让研发端和应用端有效衔接,如何实现产品的价值变现,快速推广上市,这都和协同共创机制有关系。

以制造业为例。制造业主要以产品为驱动,产品的规划设计非常重要。有的制造业产品研发周期比较长,长则十余年,短则五、六年,所以这种产品的规划机制就非常重要。

产品规划都要哪些部门?既需要设计部门,也需要市场部门和应用部门,要让这些部门联动起来,这就牵扯到协同机制的问题。

可以成立产品创新委员会,建立一个共同的协商机制,规定多长时间要坐在一起协商一下。

但是很多公司缺乏协同机制,上下游岗位之间沟通不畅,研发和市场脱节,新产品的市场需求和投放效果没有快速反馈到研发团队,甚至产品需求也是坐在办公室里臆想出来的,这就导致花巨额投资研发出来的产品是没有市场的。

三、战略解码——驾驭者模型

我在《战略解码》这本书中详细讲解了如何有效地把战略愿景转化为现实,我提出了战略管理的“驾驭者模型”,来提升公司的战略执行力。

经典的战略管理一般分成三大步骤——战略规划、战略执行、战略复盘。但是这套传统的战略管理方法有一个问题,就是把战略规划和战略执行分割开来。

所以,我提出了5个步骤——战略调研分析、战略澄清、战略解码、战略执行和战略检核复盘。

与传统的战略管理理论方法相比,这套方法对战略澄清、战略解码提出了更高要求。传统的战略管理理论认为,要以战略调研、分析、规划为核心,而我认为应该以战略解码为核心。

什么是战略解码?

通过高管团队集体研讨的方式,共同制定一年的战略重点任务,并以普通员工能够理解的语言诠释出来,分解到每一个人,落实到位,并不断地迭代、更新、执行的过程。

战略要想得到有效执行,需要做好四个方面,我称之为“RACE”(竞赛)原则:

战略的可靠度(Reliability)

管理层和员工对战略的认同度(Acceptance)

实现策略的清晰度(Clarity)

组织的支持度(Enabling)

从根本上讲,这是促进战略落地实现的一套方法。用一句话来说,就是教你怎么打好年度硬仗,这是这本书的关键。

在一年当中踏踏实实地打赢几场硬仗,是战略破局的关键。

这几场硬仗决定了公司主要的经营业绩和团队士气,对整个组织有非常强的激励作用,也是公司长远发展过程中具有里程碑意义的重要战役。

我们希望各位企业家、各位经营者、战略管理的从业人员,还有经理层人员,能够掌握战略的密码,在充满不确定性的时代,随时迭代调适战略规划和举措,让每一个人都愿意打硬仗,都能打胜仗,在2023年取得开门红,破局制胜!

同时,祝福大家早日克服疫情所带来的影响,迎接美好春天的到来。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

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