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华为的绩效管理如何导向战略达成?

7-14-2023 i8小时 阅读 222

► 高维君说:

每年的年终奖季,华为总会作为“别人家的公司”在各公司人口中流传,高付出和高回报似乎成了华为的一个标签。高年终奖、高回报的背后必然有一套完整的绩效体系做支撑,那么华为的绩效体系到底是如何运转的?又是如何让将近20万员工满意的呢?

高维君将带领大家一起向前华为人力资源变革专家陈雨点老师来进行了解。本文第一部分将对绩效和绩效管理概念进行厘清,澄清绩效管理常见问题和绩效管理目的,第二部分重点对如何将战略分解到绩效进行举例说明。

来源 | 高维学堂《高绩效薪酬体系设计》课程

高维学堂常驻导师 | 陈雨点

编辑 | 高维君

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绩效和绩效管理概述

1. 绩效是什么?

当我们谈论绩效时,首先要明确绩效应该包括什么。在华为,绩效主要从结果和关键事件两个维度来看。

结果,即责任结果,衡量的是给公司创造了多少价值。

关键事件,强调的是围绕如上的结果的重要和核心的事件。

而员工的知识、技能和劳动态度是支撑绩效结果的底层要素,知识、技能和劳动态度本身不是绩效,只有转化为对组织有价值的行为和结果才是有效的。

具体来说:

对于知识和技能,需要转化为贡献才是有价值的,因此企业不按一个人的知识来确定收入,而是以知识的贡献度来确定。

对于态度,通常是强调文化和价值观导向的,文化更多从精神层面表现,华为每年年底会有一次劳动态度的自评,劳动态度评价在人才识别的时候有一定影响。

可以把劳动态度关联到荣誉激励方面,不把它与奖金挂钩。

2、什么是绩效管理?

不同背景的人会从不同的视角来看绩效管理。

从财务视角来看,绩效是财务经营结果的一种呈现,财务报告是最终成果的体现;

从经营视角来看,绩效是战略的落地,战略成果落地就是绩效达成;

从人力资源视角来看,绩效就是目标设计、过程辅导,以及结果评价,最终应用在员工激励上。

其实,完整的绩效管理是三者结合的结果。

现代管理中,非财务因素在绩效管理中的比重越来越大。

此,绩效管理应该是一个跨团队协同的工作,不应是各部门各自来推进。

好的做法是将经营分析和绩效回顾等工作放在一起做,让绩效管理和业务管理融合,既关注短期目标、也关注长期目标;既关注事、也关注人,形成融合的绩效管理模式。

3、绩效管理的常见问题

在管理咨询项目上,我经常发现企业绩效管理的问题,最突出的问题有三个:

1) 绩效目标不明确。很多企业制定目标不是很明确,不科学,没有合理的目标制定的逻辑和依据,目标的博弈现象明显。有的企业则没有年度绩效目标,只有年终总结。

2)评价流于形式。没有建立合理的评价标准和评价方式,导致结果评价缺少严肃性和科学性。

3)绩效结果不应用。主要体现就是奖金分配的大锅饭,以及绩效应用规则没有年度延续性。有些企业每年都会制定一套绩效方案,不但浪费时间还容易让员工无所适从,对绩效管理失去了信任。

因此,我建议企业从绩效的底层逻辑出发来制定规则,设计考核体系和基础框架,每年可以在上一年的基础上进行版本迭代,确保规则的连贯性,以确保绩效结果能准确反映员工的工作成果。

今天大家看到华为的绩效管理体系已经非常完善,但这也是通过持续多年的迭代完善起来的。

1995年-1998年,华为将考核作为一个单一的过程,关注行为规范化;考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面,先在市场部进行试点;目的在于强化管理意识,推动管理观念的普及,进而提高管理水平。

1998年到2001年,华为开始将考核升级为绩效的综合评价;目的在于强化成果导向,推动员工务实、做实;不断提高工作水平。

2002年到2009年,华为强调目标导向,将绩效考核升级为绩效管理,开始关注过程;并增加了跨部门团队考核的新内容。到此,华为的绩效管理1.0才算形成。

从2009年开始,华为升级到绩效管理2.0,主要是优化了考核周期和考核的等级,并通过机制强化管理者对团队管理的重视。

2019年,华为进入绩效3.0时代,开始对不同的业务、不同的人群做差异化绩效管理。

从华为绩效管理的发展历程可以看出,华为在绩效体系建设道路上持续在进行适配和升级,到现在体系已经非常清晰和科学。

因此,企业在构建自身的绩效管理体系时,也不必操之过急,结合企业的业务发展周期,先从问题导向开始,不断循序渐进改进,一定可以建好绩效管理体系。

4、绩效管理的层次及目的

管理都分层次,那么绩效管理又有哪几个层次?其最终目的又是什么呢?

很多人会误解为绩效管理就是领导对员工的考核,这个理解是片面的。应该说,企业每个层级、每个人都在被考核。

企业战略目标对应了企业绩效,CEO要对企业绩效负责,董事会对CEO进行考核;企业绩效向下解码为各部门绩效,各部门负责人对部门绩效负责,公司高层对各部门负责人进行考核;部门绩效再进一步分解到岗位绩效,在岗位上工作的员工对岗位绩效负责,各部门负责人对员工进行考核。

因此,企业的绩效管理需要从企业绩效、组织绩效和岗位绩效(即个人绩效)三个层次进行管理,人力资源部门需要针对这三个层次在绩效的过程管理和结果运用方面设计一套清晰的规则。

绩效管理的层次
▲绩效管理的层次

此时,可能会有人问,那么绩效管理的目的是什么?到底有什么价值?

很多企业的绩效可能只是为了做奖金分配的应用,但在华为绩效还有其他目的,核心有如下三个:

第一,对目标的牵引。因为绩效考核一定要关注目标,因而绩效管理反过来也会对目标提出牵引。

第二,关注绩效过程。绩效最终看结果,绩效管理看过程。管理过程就是不断纠偏,找方法解决问题的过程,通过过程管理对绩效结果施加影响,从而一定程度上解决目标达成问题。

第三,明确分配。即大家通常意义上所理解的奖金、福利等的分配。

正如前面所提及,大的绩效体系都是从战略出发的,那么回到绩效本身,它又是如何从战略分解过来的呢?

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从战略到绩效的分解

从战略到绩效的分解,可以简单总结为战略解码三步法,即描述战略、衡量战略和管理战略。

第一步,描述战略,输出战略地图。

战略地图就是通过一张四个层次层层支撑的图,把公司如何达成战略解析出来。如下图所示,一张战略地图分四个层面:

▲战略地图
▲战略地图

第一层是财务层面,这一层涉及成本资产、收入利润等,是很容易量化的;

第二层是客户层面,也就是企业给客户提供了客户需要的价值主张,才能达成第一层的财务结果;

第三层是内部运作,亦即企业必须有一整套的运作流程去有效支撑面向客户的价值主张;

第四层是学习与成长,这一层为企业的能力体系,也就是人力、信息、组织等能力,偏软性的内容。

战略地图的整体逻辑是:

企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学习与成长),才能创新和建立战略优势和效率(内部流程),进而使公司把特定价值带给市场(客户),从而实现股东价值(财务)。

▌下面来看一个案例。

下图是一个高科技企业战略地图的分解。

▲高科技企业战略地图的分解
▲高科技企业战略地图的分解

这家公司的战略是有效增长,引领产业,卓越运营,这是公司整个战略的核心关键词,基于这个关键词解剖出带有具体收入利润指标的一个战略目标,也就是收入增长*%,贡献利润*%,回款**,成为管道产业的领导者,客户最佳合作伙伴。

战略目标定义了具体做什么,而战略和战略目标一起为底下的四个层次提供了总的牵引。

首先,财务层面,增加传统领域收入,加速新领域增长,同时通过降低成本也能提升利润。

第二,在客户层面,一方面是建设XX市场,也就是增加一个新的细分市场,另一方面提升客户价值,强化客户关系等。客户层面的主张实际上需要我们自己去分析当下对于客户来讲,哪个东西更重要。

第三,在内部运作层面,也就是如何对客户价值做支撑。比如说促进产业链健康成长,构建产业生态就能提升客户价值;提升合同质量则可以一定程度上降低成本;建设全球整合型组织,可以加强总部和区域互动强化客户关系,同时降低运作成本;运营效率提升最终也是降低成本。

第四,在学习成长层面,通过提升XX基层能力、XX技术领先和构筑一流的组织文化,来支撑客户和内部运作。

这是第一层级的战略分解,继续往下分解还会有第二层级的关键策略,企业结合自身的业务场景可以做出自己的战略地图。

战略地图是一个非常好的沟通工具,通过这样一个全局性和逻辑性的呈现,关联关系非常清晰。

不但公司可以用战略地图,在事业部或者部门层面,也都可以用这个方式来梳理各层面的战略。

第二步,衡量战略,输出KPI和重点工作。

战略地图完成之后,就开始进行指标分解,将公司战略主题进一步拆分到子主题,并进一步分解到各部门的KPI。有一些工作无法分解成KPI的,可以设置成重点工作或者关键举措,相关团队共同来完成。

一般而言,KPI的分解需遵循以下三个原则:

1)上级部门指标若需下级部门落实,则必须将该指标分解至下级部门;

2)下级部门的指标完成能够确保上级部门指标完成;

3)确保横向协同,不遗漏责任主体。

总而言之,无论如何拆解,必须遵循一个内在逻辑,那就是一定要让所有的工作具有指向性。落实到实际,也就是谁主导谁配合的问题。

比如说:

财务层面,提升营业收入--->提升管理资产总规模,应该由产品线负责,营销中心配合;

客户层面,提升客户复购率--->提高产品和资金匹配度,应该由营销中心负责,产品线配合;

内部运营层面--->提高业务流程运营效率--->提高内部流程效率--->明确审批环节时间承诺,则应由总裁办牵头,财务部、资产监控部和法务部配合。

可以看到,有些工作需要多部门协同配合才能完成。

第三步,管理战略,输出考核责任书。

输出考核责任书包括输出部门的以及岗位的考核责任书。

一般而言,考核责任书中会列明各项KPI的权重,KPI的计算方法及KPI的保底值、目标值和挑战值等,通常保底值设为80分(也有企业设为60分),目标值设为100分,挑战值设为120分。

当我们在输出考核责任书时,需留意以下几个方面:

1. 要精、准、狠。

如果考核的内容太多,什么都考核,就相当于什么都没有考核。原则上来说,每一个考核指标的分值不要低于5分,低于5分就失去了考核的意义。

2. 层层分解。

也就是从上至下,要贯彻执行公司的战略目标;从下至上,员工、部门绩效要和公司的目标和战略统一起来。

3. 良好平衡。

一方面,要确保过程与结果相平衡,另一方面,要保证财务与非财务相平衡。

至此,从战略到绩效的拆解便已完成,企业各部门只有团结一致,精诚合作,才能最终实现公司的战略目标,让企业在市场竞争的洪流中一往无前。

下一篇,将详谈绩效指标的设定。

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