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2023年,专注做好一件事就够了

7-14-2023 i8小时 阅读 106

本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),世界经理人经授权转载。

内容来源:量子教育。

分享嘉宾:刘长,第二曲线战略咨询创始人,企业战略专著《第二曲线战略》作者。

商业思维

笔记君说:

定战略的问题很大、很复杂,只用一篇文章讲清楚很困难。一千个人讲,就有一千种讲法。但如果只选择那些最核心的问题,那些最本质、不变的部分,还是可以在一篇文章中呈现的。

比如这篇文章就呈现了如下的问题:

一把手定战略,这里的一把手不仅仅是公司的高层;

业绩增长困难,除去疫情这个超级黑天鹅带来的影响,最主要的原因是什么?

以前一直有效的加法战略失效了,你无法理解。原因可能是你没有意识到,市场的竞争已经从业余水平到了专业水平;

好战略的真相就是无论如何都要在一个细分领域做到第一,不做第一没有任何意义;

定战略,一是定“在哪竞争”,二是定“如何取胜”。回答完6个问题,你对战略的理解可能就更清晰了。

这段时间,是很多公司做下一年年度规划的时候,当然也少不了最重要的战略规划。希望这篇文章,能让你对战略多一丝清晰的认知,对定战略多一份小小的把握,以及帮你更好地判断下一年的战略重点。

今天的主题,是中国企业一把手的定战略第一课。

这里所说的一把手,不仅是企业的创始人、董事长、CEO,还包括各个业务线的负责人,职能部门负责人,项目负责人。

因为在我的战略理论里,战略是所有人的事,不只是董事长的事,不只是CEO的事,不只是一把手的事。

今天,我带大家一起探讨三个问题:

第一个问题,都想要业绩增长,问题比答案更重要,破解业绩增长的核心问题是什么?

第二个问题,确定核心问题之后,为什么给出的答案不但失效,甚至带来更大的危机?

第三个问题,当市场竞争水平升级之后,到底什么是好战略,如何才能定出好战略?

一、拨开重重迷雾,寻求业绩增长的核心

1.企业家的三大魔咒

今天企业最大的焦虑是什么?是增长。

现在是2022年的第四季度,如果你是企业一把手,你一定在思考如何将Q4的业绩变得更好。如果你是分管业务的高管或职能部门的负责人,你一定在思考如何完成KPI指标。

这一切都指向了2022年的增长目标。所以,企业家的魔咒之一是实现业绩增长。

假设经过了千难万阻,克服了重重困难,你完成了今年的增长目标,但这就够了吗?不够!因为2023年的目标就像一座大山,马上摆在了你的面前,而且2024年的挑战更大,企业还要持续增长。所以,企业家的魔咒之二是实现业绩的持续增长。

如果实现了业绩的持续增长,这就够了吗?还是不够!因为业绩增长如果不健康,只有数量没有质量,早晚都要崩盘。

比如,每日优鲜在2022年7月还是一家明星上市公司,到现在全职员工只剩下几十人;曾经苏宁国美两强争霸,现在都在大幅亏损;海航集团也进入了破产重整的程序。所以,企业家面临的第三大魔咒是持续健康增长。

企业既要增长,也要持续增长,还要持续健康地增长。

2.增长困难的原因

现在的增长很难,为什么?

很多企业家的第一反应是市场不行,行情不好。可如果你认真思考一下,真的是这样吗?

在我看来,除非遇到像新冠疫情这样的超级黑天鹅,市场需求几乎在一夜之间变为零的极端情况,业绩难以增长的本质原因不是市场不行,而是企业不行,更直接一点是企业的经营管理者,你,不行。

这样表达,一定会招来大家的非议。但如果我们看看这几个完全市场竞争的行业正在发生的故事,你就会明白我为什么这么说。

中国汽车行业,遭遇了2018-2021连续4年的负增长,从2017年巅峰期的2900万辆一路下滑到2021年的2600万辆。

可即便如此,中国车市,依然是全球第一大车市,远超1100万的欧洲和1500万的北美市场。

即便是全行业负增长,但依然有些车企逆势上扬,比如,中国一汽的红旗,从2017年的不到1万辆增长到2021年的30万辆。比如,比亚迪的新能源车,从2017年的50万辆,增长到2022年9月份,单月销售突破20万辆!

2021年114万亿的GDP,全球第二大经济体,中国市场很大,全球市场更大,吃不饱饭,抢不到肉,你说市场不行,逻辑上说不通。因此,我的结论比较简单粗暴:在绝大多数情况下,业绩不好的本质原因,是企业不行,是企业家没做好。

所以,业绩增长的核心问题,如果只提炼一个,那就是:如何让客户选择你,而不是选择你的竞争对手。

二、致命陷阱:
曾经成功的定战略逻辑为何失效?

1.失效的加法战略

企业认可了是自己没做好,导致业绩不好,然后他们冥思苦想之后,给出的答案居然惊人的一致,那就是在战略上选择做加法。

饮料不好卖了,达不到业绩目标了,就去卖童装、卖白酒、开商场。

房子不好卖了,达不到业绩目标了,就去做粮油、做矿泉水、做新能源汽车。

逻辑很简单,多进几个市场,就可以多抢几块肉,然后加在一起,业绩不就出来了吗?

今天我们中国的很多大型企业集团,都是多元化业务加总之后,成为了中国五百强、世界五百强。那么我做加法战略,难道不对吗?

40年前,可以,30年前,可以,20年前,也可以。为什么?

因为需求大于供给,我们不缺客户,只缺产品。

上世纪80年代,电视、空调、汽车、金融、房地产等产品非常稀缺,在这样的背景下,只要企业能把产品做出来,广告一打,根本不愁卖。这就是简单做加法的多元化战略,能够成功的时代背景。

但现在加法战略变成了致命陷阱,因为时代的背景变了,再按过去成功的逻辑做企业,大概率会出现问题。从2010年开始,中国经济进入了新常态,市场的供给大于需求,相应地,市场的主导权从企业开始转向了客户。

客户更愿意买你的产品,你的业绩就能持续增长,反之,客户更愿意买竞争对手的产品,对手的业绩就会持续增长。

出现这两种状态的对比,以及逻辑失灵的本质原因就是没有看到市场竞争水平的升级。

2.竞争水平的层次

市场的竞争水平分为三层:第一层,业余水平;第二层,专业水平;第三层,职业水平。

今天中国市场的整体竞争水平,已经完成了从业余水平到专业水平的升级。

当然,作为整体,有少数行业仍处在业余水平上,也有部分行业进入了职业水平。达到职业水平,意味着这个行业的竞争已经进入最高阶段。

比如智能手机已经卷无可卷了,智能手机从摄像、存储,做到了折叠,似乎做不出更新的功能来了。

中国智能手机行业的几个巨头都是顶级高手,不仅是中国顶级高手,也是全世界的顶级高手。在这种情况下,如果还要进入智能手机行业,相当于一个新手面对职业选手,怎么可能打得过?

到底什么是业余水平,专业水平和职业水平的竞争?我通常用三种体育竞赛来做类比,方便大家理解。

世界男足的整体竞争水平是职业水平,而世界女足是专业水平。中国男足刚刚够着专业水平,而中国女足相当于专业水平的中上程度。

为什么中国男足现在进不了世界杯?因为进入世界杯的球队至少都是专业水准的高阶,其中绝大多数都是职业水准。以中国男足的专业水平对抗职业水平,没有任何胜利的可能性。

世界男篮整体水平是专业水平,只有美国男篮是职业水平。世界女篮是专业水平,中国男篮和中国女篮都是专业水平。

因此中国男篮可以进入世界杯前八名,但是进入前四名和前两名的概率非常低,因为前四名、前两名基本都接近了职业水平,而第一名是职业水平的美国,更打不过。

乒乓球的世界整体水平仍处于专业水平,但中国是职业水平。因此中国在乒乓球竞赛中总能战胜其他对手,原因在于中国乒乓球的整体水平已经进化到职业水平了,能拿中国的冠军,基本等同于世界冠军。

回到企业中,业余水平的冠军很容易拿到,因为大家的水平都比较差。但职业水平的冠军很难拿到,因为个个都是顶级高手,一着不慎,满盘皆输。

事实上,企业间的竞争很多是降维打击,以专业水平来打业余水平,以职业水平来打专业水平。

以男篮为例,近几年在中国最有希望的球员到了NBA,也只能在替补席上坐而观战,因为还够不上职业水平;而NBA的边缘球员到了中国的CBA打比赛,往往很容易拿到很高的分数,因为他们的水平远远高于CBA的专业水平。

从终局看,任何行业只有成为顶级职业高手,才有可能在激烈的竞争当中获取更大概率的胜利。

所以,企业应该要弄清楚自己的核心能力到底处于业余水平、专业水平,还是职业水平。当我们看清楚了核心问题,跳出了致命陷阱之后,下一步就要看一看什么是好战略,如何才能制定出好战略。

三、制定一个好战略,其实就这8个字

制定好战略,这个课题非常大,也非常难。我尝试着穿透现象层面的复杂,带着大家从本质出发,尽可能的看清事实真相。

要定战略,首先什么是战略?战略的核心内容无非八个字:在哪竞争?如何取胜?战,即“在哪竞争?”;略,即“如何取胜?”

“在哪竞争”进一步拆解,就是“赛道选择”和“价值定位”;“如何取胜”进一步拆解,就是“商业模式”和“核心能力”。

1.好战略的定义

简单、清晰、不复杂,这是好战略的特征。也就是,一句话能说清,十人听九人懂。

① 好战略:10个“第十”,不如1个“第一”

我通过一个思想实验,让我们一起理解“好战略”的特征。

第一个问题:如果贵公司实现营收100亿,你希望这100亿来自十个不同行业还是来自同一行业?

第二个问题:如果贵公司选择了来自同一行业,你更希望这100亿来自于十个不同的业务线,还是来自一个业务线?

第三个问题:如果你选择了同一业务线,你更希望这100亿收入来自于不同的省市还是来自于某一个特定的省市?

如果上面这三个问题的答案全部都是前者,你的战略描述一定不够简单,不够清晰,非常复杂。

好战略的真相就是,“手握10个第十名,都不如拥有1个第一名”。

冬奥赛场上,谷爱凌和苏翊鸣都获得了冠军,没人记得那个项目的第二名是谁,人人都愿意和强者交朋友,世界就是如此现实。

事实上,在市场竞争中,行业第一名,尤其是行业的绝对第一名,往往会拿走大多数的行业发展红利。

当然,谁都想当行业第一,但在商业世界中,面对行业的众多巨头,怎么才能成为行业第一呢?这确实很难,但不做第一只会更难!

没有谁天生就是行业第一,所有的行业第一都是从细分领域的第一开始。所以,好战略背后还有一层真相:即使做不了全行业第一,也要做细分领域的第一。

在燃油车时代,上汽集团是中国销量最大的汽车集团,年销量达500多万辆,当前市值大约2000亿。2015年才创办的理想汽车定位为中大型智能电动SUV,做到了行业第一,市值也有2000多亿。

它在销量上目前还不能超过上海汽车,既然成为不了行业第一,它选择成为中大型智能电动SUV这一细分领域的第一。

茅台在白酒行业不管是收入,还是利润、市值都是第一。但劲酒依然活得很好,因为劲酒是保健酒的行业第一。

金螳螂是装修行业的第一,年营收达几百亿。而尚层装饰是别墅这一细分领域的第一,完全不用与金螳螂正面竞争也能活得很好。

这就是第一的力量,即使做不了行业第一,也要做细分领域的第一。

② 好战略:专注聚焦,做好每一件事

成为细分领域第一,是不是很难呢?成为细分领域第一只需一个好战略:专注聚焦,做好一件事。

台积电在成立几十年来只做芯片代工,是它创造了芯片代工这一行业,它甚至影响到了苹果以及整个芯片行业,因为一旦台积电的供货量跟不上,会直接影响到苹果终端的销售。

在很长一段时间内,台积电的市值和利润都超过了芯片巨头英特尔,所以专注聚焦,做好一件事的力量很大。

宁德时代从2011年成立开始,10多年时间只专注于为新能源汽车提供动力电池,它的战略重心全部放在了动力电池这一领域,因此成为了动力电池领域的全球第一,市值最高达到了15000亿。

爱尔眼科成立十多年来只专注眼科,成为了全球最大的眼科医疗集团,市值最高时达到3000多亿。有当地政府愿意将其他医院交给爱尔管理,但它都一律拒绝,因为眼科这一行业的发展空间还很大,能做好一件事就非常厉害了。

招商银行被称为“零售之王”,不同于工农中建四大行,它专注于零售业务领域,其主要客户是个人客户,市值最高超过了1万亿,在全国银行中排到了前五。

2.第二曲线战略的本质

早在2600多年前,老子在《道德经》中已经总结了第二曲线的战略本质:道生一,一生二,二生三,三生万物。

什么是战略的道呢?在我来看,战略的道就是专注聚焦:先把一件事真正做好,再专注聚焦,把下一件事真正做好。

华为在今天已经成为了巨无霸企业,华为所专注聚焦的“一”是运营商业务,他把运营商业务做到了世界第一。在此基础上,华为又把消费者业务(尤其是手机业务)做起来了,如果不是美国政府的刻意打压,华为将拥有两个世界第一。

运营商领域全是职业水平的高手,华为在运营商业务领域积累了足够强的核心能力之后,再将这部分能力迁移到手机领域,同样对其他的手机厂商是一种降维打击。这就是华为“道生一,一生二”的成功之法。

实际上小米也被华为打得很厉害,但在2014年,小米专注聚焦智能手机,做到了国内智能手机的第一名,然后才从智能手机拓展到生态链。

小米的“道生一”就是智能手机;“一生二”是生态链。虽然小米现在开始做汽车,成败尚未可知。但在这个过程中可以看出,小米在不同的时间段中,专注聚焦的事情是不一样的。

平安集团是庞大的金融集团,它的“一”是从财产险开始的,但真正做起来却是寿险业务。到今天为止,真正支撑平安集团的是它的寿险业务,它和中国人寿在寿险业务上一时伯仲。

美团的外卖业务现在是最强的,但美团的“一”却是团购业务。美团通过千团大战成为团购的第一名,当它的客户足够多时,再迁移到外卖领域,因此外卖也做得非常成功。

字节跳动的“一”是今日头条,在今日头条运营过程中发现了短视频的机会,又出来做抖音,可以说没有今日头条就没有现在的抖音。

腾讯的“一”是QQ,没有QQ就出不来腾讯的“二”——微信。腾讯的市值仍然靠QQ和微信这两条业务线在支撑,虽然这两条业务线不直接赚钱,但没有这两条业务线,腾讯也不会有那么高的市值。

我们在谈论第二曲线战略的本质时,不在于我们做的多不多,而在于先有一个做得足够好的“一”。

韩寒是一个典型的斜杠青年,但他首先是一个成功的作家。仅靠写作,每年就有几百万的收入,充裕的时间和稳定的收入支撑他去玩赛车,成为全国的顶级赛车手之后,又跨界做电影。

有了足够强大的“一”,哪怕跨界不成功,也会照样活得很好。企业也一样,本质不在于企业做得多不多,而是做好足够的“一”。

3.好战略的制定

清楚了什么是好战略,如何定出好战略就非常清晰了:单点破局,压倒性投入,做到行业第一,最好是做绝对第一。

迈瑞医疗,万科地产,福耀玻璃,海底捞火锅,农夫山泉这些企业成功的逻辑非常简单,都是单点破局,压倒性投入,并且做到了行业第一。

如果我们再看一下不同类型的世界500强榜单,就会惊讶地发现一个秘密:不管这些企业如何多元化,至少有一条核心业务线做到了全行业的中国第一或者世界第一。

多元化只是这些成功企业的结果,而不是原因。

钟睒睒能成为中国首富,首先是把农夫山泉在包装饮用水行业做到了中国第一,然后把万泰生物的宫颈癌疫苗也做到了中国第一。有两个产业成为中国第一,其首富的身份就相对比较稳固。

所以,不管企业现在的业绩处于何种状态,一定要想明白哪一个行业才是你能真正干到第一的,否则什么都干,就什么都干不好。

4.战略解决的六大问题

当我们明白了好战略的底层逻辑,制定好战略的方法就是八个字:全员参与,战略共创。

为什么需要全员参与?为什么需要战略共创?当市场竞争从业余水平升级到了专业、职业水平之后,不仅制定战略是必需品,而且战略的迭代、反馈和持续进化也是必需品。

在不确定性加剧的乌卡时代,战略不是一次性制定出来就万事大吉,而是要根据竞争态势不断地进行动态调整。可能在大的方向上不调整,但具体的每一个步骤,每一步的节奏都会进行一些动态调整。

在这样的时代背景之下,要想调整到位,不仅需要企业一把手高瞻远瞩,更需要那些能够听到炮火的一线员工给出客户现场的真实反馈。所以,战略的制定需要企业的高层、中层、基层的核心骨干全员参与,战略共创。

如何进行战略共创?开三天会,找出六个问题的答案。这六个问题依然围绕战略的两个核心问题展开。

首先是“战”——在哪竞争的问题,它可以拆解为三个问题。

第一个问题:企业主要为谁解决问题?

企业存在的本质是为社会解决问题,为客户创造价值。强调“主要”,是因为解决的问题涉及到赛道的选择,“主要”所针对的客户不同,解决的问题自然不同。

第二个问题:客户需要解决哪些问题?

在清楚了客户对象后,我们既要考虑客户现实的需求,同时还要考虑客户未来的潜在需要。

第三个问题:你最想解决哪个问题?

客户需要解决的问题很多,不可能全部解决,如果什么都想解决,反而什么都解决不了。如果解决不好,客户就不会选择我们,而会选择竞争对手。

农夫山泉解决的是客户饮用包装水的问题;万泰生物解决的是宫颈癌疫苗问题;福耀玻璃解决的是汽车玻璃问题;迈瑞医疗解决的是医疗器械的问题;万科解决的是中档住宅的需求问题。这些公司都解决了客户的一个关键问题,所以获得了成功。

前三个问题回答的都是“战”——在哪竞争的问题,这是你的选择,是你的战场,你的主场。回答了“在哪竞争”的问题,下一步要解决“略”——如何取胜的问题,同样分成三个问题。

第四个问题:客户为什么要选择你?

我们需要给客户一个不可抗拒的解决方案,要在成本、效率、客户体验这三个核心维度上为客户创造不可替代的价值。这个问题回答不好,客户就不会选我们,而是选择竞争对手。

第五个问题:如何让更多的客户选你?

酒香也怕巷子深,如何让我们的产品、服务的价值被不断地放大,让更多的客户能够享受到我们的优质产品和服务,从而实现高质量增长,这是一个关于营销的问题。

第六个问题:为什么只有你能做成?

我们做成的任何产品和服务都会立刻面对被抄袭和模仿的情况。我们需要回到企业内部思考,如何能继续保持你我们的经营优势?我们的护城河是什么?核心壁垒是什么?有了核心能力,竞争对手就不可能轻易复制。

无论面对什么样的竞争态势,无论用什么战略工具,在制定战略过程中,只要把这六个核心问题讨论清楚,并且在主要重点上达成共识,就能大概率定出一个好战略。

所谓大概率,是因为好战略只是提高了成功的概率,而不能确保一定成功。同理,不好的战略或者压根没有战略,也只是降低了成功的概率,而不一定会让我们马上遭遇困境。

从长期来说,今天的业绩取决于三年前、五年前甚至十年前的战略选择。所以,主要战略影响深远,我们还是要尽最大可能制定出一个大概率能成功的好战略来。

然后踔厉奋发,笃行不怠,专注聚焦,做好当下的每一件事,未来的美好一定会出现。

如果企业还没有制定战略,可以参考这六个核心问题进行战略共创。如果企业已经制定了战略,甚至在落地执行了,也可以对照这六个问题,看看是否有了明确的答案。尤其是要看一看企业的决策层、高层、中层、基层骨干是否就这些战略达成了共识。

共识才是生产力的来源,共识才是战斗力的来源,有共识才有生产力,有共识才能有战斗力,有战斗力才能持续打硬仗,打胜仗。

最后,祝愿企业家朋友们在市场竞争中敢于打硬仗,能够打胜仗,真正实现持续不断地打胜仗,成为行业第一,成为行业的绝对第一。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

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