文章作者｜德勤公司：Andrew Goldstein，Erich J. Lehmann，Esther Prax
市场正在迅速变化，这已经不是一个秘密。
像3D打印这样指数型发展的技术正在向每个人开放，其价格在7年内下降了约400倍，由此，更多制造企业能够使用这项技术。当下，物联网正影响我们的生活，联网设备数从2010年的100亿增加到2020年的700亿。当大型组织正努力跟上发展步伐时，初创企业却在以指数级技术一次次超越竞争对手，重塑市场。
许多成功的初创企业都是 “指数型组织”，这意味着他们的产出至少比同行高10倍。萨利姆·伊斯梅尔在《指数型组织：为什么新的组织比你的组织好十倍、快十倍、便宜十倍》一书中提出“指数型组织”的概念。初创企业通过学习新的组织技术、加速新技术发展来实现这种不可思议的增长。
由于技术的颠覆性发展，线性增长的组织和指数型组织之间的差距正在不可阻挡地扩大。因此，你目前所在公司的定位、客户基础或收入，并不意味着能在数字时代取得成功。如果不采取措施来推动公司创新，驱使公司向指数型组织迈进，公司就有可能成为下一个类似于诺基亚或宝丽来这样的过时的组织。
组织需要将优势、资源同外部创新连接起来，推动自身实现指数级增长，防止在当今激烈的数字化竞争中失败。值得注意的是，老牌公司拥有一系列宝贵的资源，如遍布全球的基础设施、强大的品牌声誉、成熟的业务关系、与监管机构打交道的经验、科学的知识、卓越的流程和数据访问程序等。相比之下，初创企业和指数型组织有充分的交流机会、敏捷的组织架构、承担风险的意愿和快速扩展的动力。
这就是加速器概念的由来，它充当了外部创新和公司之间的桥梁。加速器为企业提供了一个能制定新规则的新环境，使一些在核心乃至边缘业务中产生的新想法能够得到组织的保护与支持。
在早期创新与风险投资方面，同科研相比，加速器更便宜、更快、更灵活，这些特征使加速器产出了许多有利成果。加速器通过投资和建立可扩展的早期企业、发展新的指数型技术、鼓励公司内部的创业精神和文化等举措，创造了巨大的经济利益。此外，加速器还能促进公司创新，吸引优质人才，优化当地的创业者生态系统并从中受益。
加速器的核心是公司或项目，通过投资和支持一些初创公司，促进企业的快速发展。加速器为初创企业提供发展指导，办公空间，知识和额外资源等任何有助于初创企业起步和快速成长的东西。
Y-Combinator是私人资助加速器的一个突出案例。Y-Combinator是2005年成立于美国的一个加速器，被称为是最成功的私人资助加速器，为许多其他加速器的发展起到了榜样作用。Y-Combinator孵化出了不少著名的案例，如指数级市场进入者AirBnB，Dropbox和Stripe，这些公司的估值超过10亿美元，因此也被称为“独角兽”公司。所有Y-Combinator公司的总市值为300亿美元，其中融资总额为30亿美元。
加速器的目标是尽可能产生更多经济效益。和早期风险投资基金相似，Y-Combinator的经济效益是通过投资的财务回报实现的，为了实现预期回报，通常必须对加速器进行调整。
筛选过程定义了考察和选择初创企业的方法，加速器指向的初创企业通常包括只有商业计划、在市场上还没有雏形或吸引力的企业；已经经过商业模式检验、成功构建起具有初步吸引力的产品的初创企业。
筛选工作通过网络和社会媒体等多种渠道进行，加速器会在这些渠道上发起初创企业的征集。筛选过程可以是严格的，包含面试、推荐和问答等多种环节，也可以是更为简单的推荐模式。筛选范围既可以围绕特定的垂直领域，也可以对所有领域开放，允许初创企业分批或连续加入。在筛选标准上，团队创始通常比单个创始人更受欢迎，此外，主创者的经验、团队适应能力、创业想法的质量和延展性、技术等也是筛选标准。团队还可以来自公司内部，由被称为“内部创业者”的公司员工来管理。
交易标志着加速计划的开始，确定了创业公司和加速器之间的合同关系。交易不一定是财务上的，还可以包括资金换股权协议、资源换股权协议、可转换贷款协议，或者“不附带任何条件”的非股权模式。
加速计划使初创企业能够获得实际支持，获得加速器提供的创业专业知识、技能。初创企业还会得到导师网络、独家活动、研讨会和不断增长的校友网络的支持。导师网络对加速器项目的发展来说极为关键，深度参与项目的庞大导师网络能为初创企业分享避坑经验，指引行动计划，推动它们同专家和投资者建立联系。
活动、研讨会和聚会为初创企业提供了交流知识、技能和经验的平台，有助于加快初创企业的学习曲线，推动初创企业的发展。但时间和精力是有限的，初创企业应当仔细考虑这些活动是强制性的还是自愿参与，有针对性地参与才能达成更好的学习效果。对创始人而言，活跃的校友网络是另一个知识和联系的枢纽，帮助他们成功成为创业者或内部创业者。就有形的支持而言，提供办公场所可以为初创企业省去很多麻烦，使他们能专注于建立自己的业务。此外，联合办公空间可以在初创企业中创造出一种富有团队精神、鼓励知识交流的气氛。
然而，Y-Combinator的情况有些例外，Y-Combinator不为其初创企业提供联合办公空间，但要求他们搬到湾区，以便能够参加定期活动。加速计划的持续时间通常限制在3-6个月，从而制造紧迫感，鼓励初创企业快速产生结果。
加速器项目的正式完成通常以一个被称为“演示日”的展示活动为标志，该活动能将初创企业与投资者联系起来，以获得后续资金。一些加速器不提供演示日活动，而是在加速项目期间及项目后将初创企业与投资者单独联系起来。
在校友计划中，初创企业继续发展和扩大规模，这也是从投资者那里获得后续资金，提高自身估值的时机。对财务驱动型的加速器如Y-Combinator来说，这一时期特别有趣，因为额外的投资、退出或IPO提高了他们的投资回报，证明了加速计划的成功。自2011年以来，Y-Combinator对初创公司的认证是如此强大，以至于俄罗斯风险投资家尤里·米尔纳为2011年从Y-Combinator加速项目毕业的所有初创公司提供了15万美元的长期担保，还提供了未来两年的资金。
多年来，出现了许多不同形式的加速器，它们各自的目的影响了各自具体的构成。在大学、政府基金或公司的资助下，一个加速器可以为多种目的创建并相应调整构成。
慕尼黑大学(LMU)的创业中心是加速器的另一个例子。该项目于2007年由创新和创业教授迪特马尔·哈霍夫、德勤数字联合创始人、连续企业家安德鲁·戈德斯坦以及领先的风险投资家罗尔夫·迪恩斯特创立。创业中心在7年内加速了140多家初创企业，其中包括FlixBus、Tado、Unu、Feingold Technologies等著名企业。总的来说，该中心帮助创建了总市值超过5亿欧元的初创企业。作为一个大学创业中心，该中心不是通过融资，而是通过指导、提供资本、网络和办公空间来支持初创企业。同其他相似计划相比，LMU创业中心由企业家领导，这是它非常重要的优势，下图是LMU创业中心的构成:
对企业来说，加速器是一个新的结构，是推动创新和业务建设的工具。加速器是敏捷、快节奏的，像组织里的实验性游戏场所。
在这个新结构中，可以创造新的规则和环境，想法不受组织结构和流程的影响，能够蓬勃发展和成长。对组织而言，加速器是一个同创新互动的地方，能孵化处于业务边缘的想法，使其更接近公司发展，实现经济效益。用加速器来转变核心业务，能够帮助公司走向指数型组织。
考虑到这些好处，各组织也在逐渐推进建立加速器。然而，一些加速器不以经济利益为导向的目标导致了他们的失败。所有健康发展的组织，都需要有盈利的文化，如果加速器不追求这种文化，它也将没有办法在组织里生存。有两种能帮助加速器实现目标经济效益的模式：财务回报模式；创新整合模式。
在企业里实行加速器模式，需要精准的战略方向和明确的目标，这样才能在经济上可行，在组织结构中可持续。
规划加速器需要组织及领导层做出强有力的承诺，并提前回答一些基本问题：
● 公司领导层能接受颠覆性的对话吗?
● 领导层是否致力于打造指数级企业?
● 对业务边缘是否有理解，并在业务边缘发展后允许它成为核心业务？
● 是否有适当的计划能够让管理委员会和高管持续参与组织数字化转型?
一旦在组织内确立承诺，就需要分配资源来建立加速器。这些资源通常包括：
● 管理：如何确保管理层和领导层有时间并能提供持续支持？
● 人：需要多少人力资源来建立和运行加速器？需要多少人将加速器和组织紧密联系起来？
● 财政资源：加速器需要什么财政资源？为了推动公司的发展，加速器需要建立起多大规模的业务？
财务评估的经验法则是，留出组织希望看到业务创建的资金的5-10%。例如，如果目标是建立一个1亿欧元的企业，该组织应该为建设和运行加速器预留500-1000万欧元。
在建设企业加速器时，组织应该明白这一过程需要时间，来不断学习什么对组织和初创企业而言是最有效的。建立一个加速器，就像是练习建设业务，这实际上也是公司内部“业务建设”流程的第一步。我们相信，在未来5年内，“加速器”将成为判断成功大公司的标准。
无论如何，公司并不孤独。加速器、企业家和专家构成了完整的生态系统，该系统能够帮助公司找到投资方向，明确如何在相关领域找到初创企业伙伴。公司可以和其他合作伙伴或加速器共同合作来建立项目。生态系统能够帮助加速器建立连接，形成伙伴关系，这一过程从它形成的第一天就开始运作。
想要和生态系统建立共生关系，加速器需要选到合适的人——他们了解组织结构和问题，明白初创公司的需求。加速器能够为团队提供足够的自主权，使其免受组织政治和流程的影响。基于此，加速器拥有初创公司的速度和敏捷性，在创造最高价值的同时有效连接团队和组织。与此同时，该团队需要考虑加速器的构成及运行设置，明确不同构成对组织的影响。围绕前面描述的两个示例模型，即财务回报模型和创新整合模型，以下有一些可能需要考虑的因素。
加速器投资初创企业，通过建立初创企业后退出的形式产生财务回报，实现经济效益，在此情况下，组织就像早期的风险投资基金。加速计划的重点是加速那些经过精心挑选的、可扩展的初创企业的发展和估值增长。为了从现有的机制和知识中获益，加速器与公司风险资本部门的密切合作是有利的。
在财务回报模型中，组织在理解早期风险投资机制的基础上，要取得早期风险投资带来的财务成果，这一过程通常需要5-7年。因此，哪怕加速器想要将财务成果翻倍，也仍至少需要2-4年的时间。财务回报型加速器在取得财务成果之前，很可能需要大量成本投入，因此发展该类加速器，需要长期的财务投入和持久的来自高管和董事会的支持。在这一过程中，相当数量的初创企业很可能会倒闭，或无法取得令人满意的结果。
● 这家初创公司在未来5-7年内会退出或被整合吗?
● 它是否有可能带来10倍于投资资金的回报？
● 该团队是否有原型并在市场上获得了首次关注?
● 创始团队是否具有远见卓识、雄心勃勃，并有能力将业务扩展到业务范围之外？
● 创始团队是否能接受批评，并有在市场需要时改变初始想法的准备？
● 我们是否有一个专家网络，可以在特定的垂直领域帮助这家初创企业？
● 资金换股权
● 资源换权益
● 可转换贷款
加速器的重点是创立企业，让其为投资者做好准备，当然投资者投不投这家公司还要看具体情况。在初创企业成长的过程中，加速器通过包含连续创业者、行业专家、组织内外的主题专家在内的导师网络提供支持和指导。
校友们定期参与活动，分享他们在专业和个人基础上的知识和经验，强大的投资者网络创造了融资机会，研讨会，并且在日常工作中推动了商业模式和产品的快速发展。
给初创企业提供如办公设施和IT基础设施这样的有形支持，能使他们专注于自身发展和成长。定期报告和里程碑式会议，能够评估初创企业的发展，发现潜在的重点改进领域。
为了提高知名度，获得后续资金，加速计划以投资者日或演示日来收尾，这一天会邀请内外部投资者以创造筹资机会，并邀请组织代表评估进一步合作的可能性。
在初创企业完成加速计划后，组织有几种选择，这些选择取决于加速器与初创企业的预定交易以及初创企业目前在组织内的适应程度。
对财务结果，公司可以将初创企业与投资者联系起来以实现后续融资，从而提高拥有的股权价值。
如果初创企业对该组织具有战略意义，企业风险投资部门可以选择成为共同投资者。如果是可转换贷款，组织应根据约定的条件在有利的时机将其转换为股权。
● 后续资金的数额
● 被投资公司的总价值
● 1年、2年、3年或更长时间后幸存/退出/倒闭的初创公司数量
组织实现经济效益的另一种方式是将创新技术或商业模式直接整合到组织中，因此，加速器充当了一个漏斗的角色，帮助筛选出初创企业中创新性的商业模式与颠覆性的技术，推动它们与业务部门密切合作，实现完美集成。公司越是专注于特定的垂直领域和核心竞争力，就越有可能建立能够集成的创业公司伙伴关系。
在这种模式下，首先，组织已经认识到需要在核心业务之外、在业务边缘处寻找机会。其次，组织采用一种拥抱创新的文化，提供了创业公司蓬勃发展所需的敏捷性和速度。第三，专门的团队能将新的技术和商业模式整合到组织中。最后，高管和董事会将确保创新整合成为组织内的战略重点，随后从集成技术或业务模型为组织所带来的变革中获得经济效益。
● 这是一个代表业务前沿的冒险吗？
● 随市场发展，该创新会迅速成为我们的核心业务之一或接近核心业务吗？
● 我们是否拥有初创企业进一步开发技术所需的具体资源？
● 我们是否拥有一个专家网络，能够在特定的垂直领域帮助这家初创企业？
● 创始团队是否具有远见卓识、雄心勃勃，并有能力将业务扩展到业务范围之外？
● 创始团队是否能接受批评，并有在市场需要时改变初始想法的准备？
● 授权书
● 资金换股权
● 资源换权益
● 非股权交易（可选择在项目结束后进行投资）
加速计划的重点是建立创立企业，同时预测潜在核心业务的发展。它通过一个导师网络来支持开发业务模型或技术，这些导师在所选择的垂直领域有专长，了解技术规范和商业模式的建立，同时，来自组织内、外部的导师有助于技术或商业模式的后期整合。围绕着核心领域展开的活动将专家和行业代表聚集在一起，为他们提供了知识交流的场合，日常工作能够追踪加速项目的进展并确保学习进程。
给初创企业提供例如技术基础设施、人力资源和数据库等办公设施或额外资源，能帮助他们开发出融入组织的解决方案。此外，专门团队负责将初创公司和组织联系起来，定期报告将持续评估技术/业务模型的准备情况。
为了向组织介绍技术或商业模式，将组织一次内部路演，还可以组织外部演示日，以便初创企业能在无法成功整合或希望获得内外部共同投资的情况下，能从外部获取后续资金。
组织再次评估初创企业，确定是否有可能完全整合，并将其转移到核心业务或宣布发展一个新的非核心业务。将初创企业纳入组织，进一步的可能性是共同开发或建立伙伴关系。如果初创公司是一个有吸引力的投资案例，可以推荐给企业的风险投资部门进行投资，从而产生财务结果。对企业来说，如果初创企业已经发展到既不具有战略意义，也不具有投资价值的地步，那么就可以通过获取外部资源来继续成长和发展。
● 合作次数(如共同开发、合作等)
● 技术或商业模式集成的数量
● 对业务部门的影响(如财务、新产品开发等)
● 初创公司或其技术通过赢得交易为公司创造额外收入或业务
● 1年、2年、3年或更长时间后幸存/退出/倒闭的初创公司数量
通过财务回报实现经济效益的加速器，还可以为组织带来额外效益，即建立创新领导者的声誉。为了实现这一附加价值，在加速器的构成中需要增加一些考虑因素。
加速计划：
● 为了建立声誉，如何提高生态系统的曝光率?(如赞助、活动等)
● 如何让我们的项目获得更多关注?(例如，与高层管理人员联合举办活动，吸引媒体关注)
● 我们的办公设施能否成为生态系统的平台?(如提供举办活动等的空间)
关键绩效指标：
● 活动和与会者的数量
● 新闻剪报的数量
● 申请数量
● 参加该计划的人数
企业加速器通过整合外部创业创新，实现经济效益，还可以为组织带来额外的效益，即建立一种具备实验性、创业性、拥抱风险的文化。
为了实现这种文化变革，需要有一个项目，让员工知道他们有机会成为内部人员，同时还需要一个项目，让不同业务部门的高管与加速器深入接触。
通过定期的内部演示日，在初创公司和管理层之间建立几个接触点的形式，建立起高管将自身视为投资者的认知。最重要的是在预算编制过程中应考虑投资，以便管理层能够通过投资财政或人力资源来立即采取行动。此外，为了将创业精神带入组织，加速器的构成中还需要新添一些考虑因素。
挑选过程：
● 是否有一个过程让员工开始创业，成为内部创业者？
● 筛选过程和加速器项目一般会考虑企业内部人员吗？
加速计划：
● 如何在员工和加速器之间创造更多的接触点？(例如，创业日、活动等）。
● 如何提高加速器在组织内部的曝光率？(例如：Coursera视频，高层管理人员的关注等。)
额外的关键绩效指标：
● 活动和与会者的数量
● 初创企业与员工之间的接触点数量
● 成功的教学举措（如Coursera视频等）的数量
加速器不是一种炒作，它们是迈向新业务的第一步，需要考虑到新技术、技术的民主化以及技术的实施速度。加速器超越了核心业务，建立起了新的业务增长战略。如今，大多数成熟的组织在两种增长战略中做出选择：并购（M&A）或通过在现有渠道开发新产品的方式促进业务发展，实现有机增长。
有趣的是，这些都是当今商学院传授的关键企业风险投资策略。并购带来的增长在随后的整合方面带来了许多显而易见的挑战，其影响很少会转移到公司业务的边缘。在原有渠道开发新产品所实现的有机增长，也只代表了公司核心业务的增量增长，这两种策略都没有体现出组织业务边缘的颠覆性潜力，而这里恰恰存在指数级商业机会，是初创公司敢于涉足的地方，最重要的是，是市场所在的地方。
步入数字时代，技术是完全民主化的。一家小型创业公司可以通过亚马逊网络服务获得与大型跨国企业一样多的计算能力。像Airbnb、Uber和Zalando这样的公司以及像Rocket Internet这样的私人加速器已经表明，业务建设是可以快速实现的，而且对每个行业的未来都至关重要。业务建设使组织能够从核心审视整个业务，向外扩展到增量业务，直到边缘。如果他们有正确的结构，他们可以建立和发展指数级和颠覆性的业务。可以肯定的是，在未来五年内，“业务建设”将出现在商学院的课程中。
回顾一下柯达公司，他们在组织边缘开始了一个小项目，后来发展成为数码相机，该项目对已知的高利润经营方式产生了威胁，因此，他们没有围绕这项技术建立新的业务。实际上，这也是他们自己的知识产权，但这项技术看起来是如此遥远，以至于柯达公司无法想象有一天这将成为他们的业务核心。他们无法想象这项技术有多么重要，也无法想象市场和消费者需求的发展速度，这导致了最终的失败。
业务建设的先决条件是董事会和高管都认识到，必须考虑组织边缘的核心业务、增量业务和指数业务。要建立能够改变游戏规则的业务，用一个长期的结构来促进这些机会的增长。这种认识通常是一步步循序渐进的，但今天就可以开始第一步。
第一步：关注到边缘的存在
环顾四周，诸如爱彼迎这样的指数型组织利用市场边缘的机会建立起自己的业务，德勤领先创新中心等机构已经将识别这些边缘的过程专业化，创建起一个长期的过程，旨在帮助董事会和高管率先了解市场动向，明确公司必须采取哪些步骤才能成为市场的领导者。
第二步：创建一个允许访问业务的流程
这是如今大多数公司的现状，是企业以越来越快的速度推出加速器的原因。加速器创造了一个平台，公司可以在加速器中创造和促进这些业务，共同发现机会。
第三步：确定你想从事的业务，并着手开始实际建立它们
可以通过不同的方式来建立业务，例如以内部创业者的方式建立业务，建立合资企业，以业务开发的方式进行技术授权等，直到最终被收购。
无论如何，在公司内部找到并支持这些“内部创业思考者”是至关重要的。因此，为了能成功建设新业务，组织内部必须有一个流程，允许有能力建立新业务的人能够在组织环境中蓬勃发展。
加速器的启动和运行为这些人创造了一个共同创业的场所，这就是为什么加速器可以成为商业建设思维的重要开端。加速器可以容纳内部和外部的想法，同时与创业生态系统保持密切联系，利用其环境中的资产和资源，帮助企业成长为指数型组织。如今，大多数收购通常都是围绕核心或增量业务进行的。通过开始关注业务边缘，理解指数型组织、加速器和业务建设里程碑，你可以了解市场动向，开始寻找、建设机会，为企业创造光明未来。
现在问问自己这个问题：如果柯达知道你目前知道的知识，那他们如今会在哪里？现在，是时候行动了。
翻译、编辑 | jiayi Ye
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