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人对了,事儿才能成

7-14-2023 i8小时 阅读 16

本文来自微信公众号“刘润”(ID:runliu-pub),世界经理人经授权转载。

观点 / 刘澜    主笔 / 万青   责编 / 李桑


人对了,事儿才能成。心智模式的改变,才是最重要的改变。

你的心智模式是你最大的问题,你的心智模式,也是你最大的答案。

前段时间,刘润直播间邀请到刘澜老师。

他是享有国际声誉的中国领导力专家,《刘澜极简管理学》作者、哈佛商学院领导力论坛邀请过的唯一的中国学者。曾任北京大学汇丰商学院第一位全职教学教授,为 MBA、EDP、MA 等项目用中英文讲授领导力与管理学课程;曾任长江商学院案例中心副主任、《世界经理人》杂志总编辑及企业高管;曾为新东方、唯品会、小米、华为等多家知名企业提供培训服务,其原创的领导力课程深受好评。

刘澜老师说,人和动物的区别,其实就是管理。人与人之间的差距,是心智模式的差距。

每个管理者都有自己的心智模式,而心智模式主要有四种:学习心智、问题心智、关系心智、要事心智。

卓有成效的管理者,都拥有更高效的心智模式。

希望他的经验,能够给你带来启发。


01
学习心智:心智模式的改变,才是最重要的改变

什么是真正的管理者?

在刘澜老师看来,不是说你有了管理职位,有了下属,就叫管理者。

所谓的管理者,就是利用资源实现目标的人。

按照这个定义,因为每个人都有目标需要实现,都有资源可以利用,所以,每个人都是管理者。

每个想做大事的人,必须学会利用资源,通过他人达成目标。

这种能力,甚至对教育下一代都很重要。

没有经过从员工到管理者角色训练和历练的人,带孩子也会像创业一样举步维艰。

但是,在成为一名真正的管理者之前,你需要看清管理者的心智模式。

什么是心智模式?

心智模式就是我们头脑中对世界的一套简化的猜测。

比如两个人讨论一件事情的未来走向,却得出了截然相反的结论。

一个人觉得这个行业有很大的机会,流淌着奶和蜜,另外一个人却觉得根本看不懂这个行业,甚至觉得这事儿好low啊,怎么会有巨大的商业机会呢?

这其实就是心智模式的不同。

在刘澜老师看来:模式是规律,是框架,是原则;碎片是表象,是细节,是个案。

学习管理的目的是改变思想,而改变思想不仅仅是要改变碎片,更要改变模式。

刘澜老师讲了个故事:

在一个繁忙的城市中,有一个名叫小张的工程师。

他每天早出晚归,在一家大公司里工作,面临着来自上司的压力。

上司对他的工作要求非常严格,不断地给他压力,经常对他发火。小张感到很大的压力和挫败感。

每天下班回家,小张都要带着这些负面情绪走进家门。

他的孩子,一个六岁的小女孩,总是兴奋地迎接他,希望能够和爸爸一起玩耍。

但是,小张的情绪总是很差,他对孩子的反应也变得愈发严厉。

有一天,小张的上司在一次会议上批评了他的工作。

那时他打开文件,话才说到一半,上司就嘴角肌肉抽搐,怒火中烧,狠狠地打断了他的话:

"你做的这是什么破烂东西!要数据没数据,要增长策略没有增长策略,要计划没计划。你这是在浪费我的时间!"

上司一把抢过文件,猛地撕成碎片,像雪花一样飘落在小张的脸上,"出去,重做!"

傍晚,小张拖着沉重的步伐回到家,那份报告的碎片还粘在他的衣服上。

小张回到家,满腔的怒气无处发泄。

当他的女儿跑过来,可爱的小脸洋溢着期待,想和他一起玩耍时,小张对她大喊大叫,甚至抬手,重重地打了女儿一巴掌。

孩子被吓得大哭起来,小张的妻子赶忙从厨房冲过来,看到这一幕,震惊得无法说话。

妻子一把抱起女儿护在身后,用愤怒和失望的目光看着他,愤怒地吼道:

张XX,你疯了?连自己6岁的亲生女儿都打?

小张感到一阵羞愧,但怒火却没有得到任何减轻。

他转身离开,砰的一声摔上了门,留下了满屋的震动和沉寂。

在这个故事中:“小张受了上司的气,回到家就会打孩子”,这是个模型,也可以说是个模式,是对小张某种行为模式的概括。

但是,如果我们进一步观察和提炼,可能得出一个新的模型。那就是:“弱者受到强者欺负,会对更弱者出气。”

这个模型相对前一个模型就是更深层次的模式,更具规律性,因此就更具框架性——可以用这一个模型作为框架,来概括前一个模型。

因此学模式更能抓住深层次的规律。

刘澜老师举了一个心智模式的例子。

比如:“不要让孩子输在起跑线上”,这句话曾经影响了一代又一代的家长。

但是,你有没有想过,这句话背后隐藏着一个心智模式?

表面看,只是用起跑线来比喻童年,似乎没问题。

但仔细思考,你会看到这句话体现的心智模式是:“人生是赛跑”。

先有“人生是赛跑”这个比喻,才引申出“童年是起跑线”这个比喻。

更确切地说,这句话背后的心智模式是:“人生是短跑比赛”。

因为只有对于短跑来说,输在起跑线上才是致命的。

你现在可能认识到心智模式的重要性了。

如果不改变“人生是短跑比赛”这个心智模式,你很可能会给孩子报一个又一个课外班。

钢琴课、编程课、英语课、美术课、书法课、小提琴课.....

孩子在无数课外班之间日夜奔波。活得像个家长手中的提线木偶。

你痛苦,孩子也痛苦。

而如果改变“人生是短跑比赛”这个心智模式,家长的许多行动和目标都将改变。

在管理中也一样,我们学习管理就是为了改变思想,找到底层的心智模式规律,改变我们思考管理的方式。

这其实很难。

管理学大师德鲁克说:管理是一种实践。其本质不在于“知”,而在于“行”。

组织学习领域的著名学者阿吉里斯和舍恩则提出:许多管理者声称他们是有理论指导的,但是他们声称的理论和他们实践的理论不是一回事。

翻译一下,意思就是管理者常常知行不一:嘴上说的是一套,做的是另一套。

用网上的热词来说,就是:双标。

有的公司管理者甚至不是双标,下属通常感觉他的内心里似乎有100个标。

同样一件事,在A那里,可以做,到了B这里,就不可以做,到了C这里又可以做,D那里又不可以....

在他那里,有一百套解释标准,随时在变,喜怒无常。

无论什么事儿,在他那里永远都有逻辑自洽的合理解释。

总之,他一切都是对的。他的安排一切都是合理的。

下属所有发自内心的真诚建议、反馈,他都笑笑,不置可否。

他的笑,有时让下属甚至感觉自己是个傻子。

而这样的事情,在公司管理中,经常发生。

比如声称:咱们公司以人为本,实际上背后却对待员工很刻薄。

比如声称:咱们公司重视坦诚沟通,实际上级根本就不想和你沟通,还没聊两句就不耐烦,平时也见不到人。

比如声称:咱们公司诚信经营,实际上却安排公司会计做假账。

比如声称:咱们公司强调价值观正直,实际上却给销售部门定下重指标,为了业绩,甚至默许给客户回扣、送礼、行贿....

比如声称:咱们公司允许犯错,鼓励积极犯错,鼓励创新,给新人成长空间,实际上因为员工无心之失,犯错了,创新失败,给公司业绩拖后腿了,就立刻暴跳如雷,公开严厉批评,年终奖全部扣除。

比如声称:咱们公司要营造“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的互助文化,实则是项目小组员工日夜加班终于拿下项目,获得了客户的认可和称赞。嗯,然后呢?管理者说:那不是你应该做的吗?我觉得分配给你们小组的项目太少了,其实你们还可以更多....你们要学会谦卑呀,胜不骄,败不馁知道吗?啥?快失败了?快,快甩锅...

比如声称:咱们公司要一视同仁,目标导向,重视结果。

实际呢?

管理者喜欢小A,不喜欢小B,小A没完成组织目标,没关系没关系,组织奖励你,目标不变,继续努力。

小B完成了组织目标,完成了?恭喜恭喜,明年KPI翻3倍,组织就需要你这样的人才,结果小B每年都陷入指标越来越高的棘轮效应,业绩指标只涨不降,做得越好越找麻烦,付出越来越多的心血和时间,却依然完不成目标,拿不到年终奖,愤然离职,公司其他业绩好的人看到这种情况,也纷纷离去,最后公司剩下一堆小白兔....

以上种种,不胜枚举。

如果管理者自己都不相信自己所说的,那就是虚伪。

但是,苏格拉底就认为知识就是美德,倡导“知行合一”的王阳明也认为不“行”的人就是还没有真“知”。

因此,虚伪者如果能够更好地知,他们就可能更好地行。

对于任何一位管理者来说,首先需要管理的就是自己。

你想要改变行动,首先需要改变思想;而如果要改变思想,首先还得搞清楚你到底是怎么想的。

老子说:“知人者智,自知者明。”

这句话隐含着一个比较:自知比知人更加困难。

你不一定知道自己的思想,你说出来的思想不一定是你真正的所思所想。

请问:你,自知吗?

当你下达指令而员工不执行时,你要做的不是惩罚,而是什么?

改变自己的心智模型。

当你的执行命令被员工拒绝时,你会感觉受到了冒犯,然后是困惑、失望、甚至是愤怒。

你会忍不住动用手上的权力去压制组织中一切的对抗者,恨不得把对抗者扒皮抽筋,挂在城墙上悬尸示众三天三夜,直到组织中再也没有不同的声音。

但是,你到底捍卫的是自己的权威,自己的控制欲,自己的脸面,还是在针对这件事?

你是手持利刃,站在权力天平的一方,员工是手无寸铁,站在被管理的一方。

这几乎是一面倒的血腥屠杀,因为你们的地位,本就不对等。

这种情况下,员工为什么还要反馈,还要给组织提出建议? 为什么要拒绝执行?

拒绝执行的背后,到底是因为恨这个组织,还是爱这个组织?是因为不理解,还是说就是为了和管理者作对?

还是说员工接受了组织的善意,就是脑子不正常喜欢恩将仇报?

退一步说,当一个组织之中,再也没有反抗,再也没有不同的声音,你认为这真的是好事吗?

当你遇见员工执行差,员工为什么不听我的这些问题时,我建议你思考一件事:改变你的学习心智。

从员工为什么不听我的,转变思维为:我真的讲清楚了吗?我想清楚了吗?我要怎么讲才能让员工愿意去做?

刘澜老师举了一个例子:如果你有一个好主意,想要让员工相信这个主意并且去执行它。

一个有效的办法是让员工觉得这是他们自己的主意。

怎样做到这一点呢?

那就是不直接告诉他们这个主意,而是通过提问的方式,引导他们自己得出这个主意。

在日常管理中:

要顺水推舟,不要逆行。

要行有不得,反求诸己。

要多想想,我能帮你做什么。

多问员工:你觉得呢?然后不断引导员工思考。

而不是问:你为什么不做。

心智模式的改变,才是最重要的改变。

美国未来学家奈斯比特说:思维模式就像是雨水(信息)所灌溉的土壤,土壤的不同会导致生长的植物的不同,而思维模式的不同会促使人们得出的结论不同。

思维模式就是我们接收信息的方式,这才是问题的关键。

你的心智模式是你最大的问题,你的心智模式,也是你最大的答案。


02
问题心智:很多管理者,都问错了问题

管理者的心智模式是怎样的,直接体现在面对管理问题时会如何思考上面。

刘澜老师讲了一个自己的亲身经历。

有一天,某公司老总问我:“刘老师,可不可以邀请您到公司,给我的团队培训一下执行力?”

我问:“你们为什么要培训执行力?”

他说:“我的团队的执行力太差了,好多事都推不动。讲了也不听,听又听不懂,懂也不会做,做又做不好。太痛苦了。”

我说:“如果是一两个人执行力差,是这一两个人的问题。如果你觉得整个团队都执行力差,那就不是团队的问题了,而是你的领导力有问题。”

很多公司希望解决一个问题:怎么提升团队的执行力?

在绝大多数情况下,这很可能是问错了问题。

还有一个例子,是一个培训师讲给刘澜老师听的。

有一天,某公司总经理给她打电话,问她可不可以给他公司的销售部门做一个关于团队精神的培训。

她问:“为什么要培训团队精神?”

他说:“我们的销售部门太缺乏团队精神了。市场部门搞活动,需要销售部门配合,可是销售部门不愿意配合。”

她问:“在销售部门的薪酬绩效方案中,有没有配合市场部门搞活动的要求?”

他说没有。

她说:“你们真正要做的事情不是做团队精神的培训,而是重新制定销售部门的薪酬绩效方案,把配合市场部门搞活动加进去。”

在这个例子中,某公司总经理问的问题相当于:我怎么通过培训来提升销售部门的团队精神?

或者更广泛一些:我怎么提升销售部门的团队精神?

根据上面这段对话,他很可能问错了问题。

其实在日常管理中,很多管理者都问错了问题。

给我的团队培训一下执行力,是错误的问题。

给我的团队培训一下团队精神,是错误的问题。

谁是理想的管理者?也是错误的问题。管理学家马利克说:你应该问谁是高效能的管理者。

管理者最重要的能力是提问。

在德鲁克的课堂上,一位学生问他作为一名成功的企业咨询顾问的秘诀时,德鲁克说:“没有秘诀。你只需要问正确的问题。管理决策中最常见的错误来源,就是强调发现正确的答案而非正确的问题。”

但问错了的问题,就会把我们的注意力引向错误的焦点,把我们的行动指向错误的方向。

如果你直接回答那个问题,不管你怎么回答,都是错误的答案,都指向错误的焦点和方向。

问错问题就好像你面对一个数学应用题列错了方程式。

如果方程式是错的,正确的计算也不可能得出正确的答案。

比如,下属来问:是否可以增加两个销售员?也许真正的问题是销售团队的佣金制度不合理,导致现有销售人员缺乏积极性,真正要做的事情应该是改变佣金制度。

问题心智其实在商业世界中也非常重要,问对问题,就是正确的归因,是获得一次成功的企业家,希望获得二次成功的重要能力。

到底是什么导致了成功?是勤奋吗?是克服了艰巨的困难吗?是独到的眼光吗?

用错误的一次归因,指导二次创业、转型,有可能会惨败。


03
关系心智:任务越难,关系越重要

管理者到底在管理什么?

刘澜老师说:管理有两大维度,人和事。

管理者通过管理关系来管理人,通过管理人来管理事。

也就是说,管理者管理的对象首先是关系。

管理史上著名的霍桑实验告诉我们:工人生产效率提高,是因为工人发现他们得到了关注。

关注的背后,其实就是情感,就是关系。

刘澜老师说,有一次我看到一篇有趣的报道,说是著名足球裁判科里纳应邀给一些企业讲管理。

科里纳说,关键是营造关系:

“有时,你的决定得到认可,不仅仅是因为它是正确的,还因为你们之间的关系是积极的。”

人是情感动物,关系行为影响任务行为。

著名管理学家、企业文化之父沙因在晚年提出了“谦虚的探问”,也强调了关系的重要性。

比如在医院的餐厅中,人们一般按级别和职业坐在一起。

但是,一个成功的团队围坐在一个桌子旁,没有区分医生和护士、级别高或低。

显然,他们建立了更私人化的关系,因此有更好的沟通、更多的信任,带来了更高的绩效。

任务越难,关系越重要。

在变革性任务中,关系的作用最重要。

大家之所以在不知道你的决定是否正确的情况下相信你,往往是因为和你的情感性关系。

关系这么重要,那怎么维护关系呢?

刘澜老师说,管理者建立和维护关系主要采用8种策略:

交谈、一对一会议、赞扬、助人、送礼物、精心时刻、求助、教导。

这八种策略不是只对管理者适用,而是对每个人都适用。

交谈要避免直来直去,高高在上,只管自己说。

一对一会议要有深度,主动倾听,深度体现在时间长度,德鲁克说:至少需要1小时以上的时间。

会议中可以使用GROW模型,即目标(Goal),目标是什么?R是现状(Reality),现状怎么样?O是方案(Options),方案有哪些?W是行动(Way to go),行动是什么?

赞扬要真诚、具体。要赞扬行为,而不是品质。要赞扬努力,而非结果。

刘澜老师分享了一组公式:

充分赞扬公式=你的行为+对我的影响+我的感受和行动。

比如你6月份直播间卖鞋完成了300万销售,谈成了WQ集团这个大客户(以上为“你的行为”)。

因为WQ集团是行业标杆,公司销售部正在谈的RM公司和XM公司都有了很大希望;

如果三家公司都拿下了,我们销售部今年有望超额50%完成任务(以上为“对我的影响”)。

你干得太棒啦,我准备推荐你担任销售部的副经理(以上为“我的感受和行动”)。

助人,其实就是互惠,多问:我可以帮你做什么?

送礼物,要有针对性(知道你喜欢xx)、隐蔽性(国外出差,特意给你带)、精心性(手写贺卡)、奢侈性(送高档小礼物,不要送低档大礼物)。

精心时刻,就是创造共同经历。表达你愿意专门花时间在对方身上,表现你的重视和关心。

求助,其实就是认知协调,曾经帮过你一次忙的人会比那些你帮助过的人更愿意再帮你一次忙。

想取得一个人的支持,可以使用求助式赞扬,比如你做这个做得真好,你是怎么做到的,可不可以教教我?

教导,是一种特殊形式的帮助,是帮助他人成长。比如A教导B, B得到了成长,B因此更喜欢自己,所以也会更喜欢A。

凡事常利他,事事为他人着想,换位思考, 事情总会出奇的顺利,内心也会平静和充实。


04
要事心智:人对了,事儿才能成

管理者该做什么?

刘澜老师说:聚焦要事。

管理者实际在做什么并不重要,管理者真正该做什么才重要。

二八法则告诉我们:少数原因带来多数结果。要抓住关键少数。

比如,我们一生中要做无数决策,但是对我们人生产生重大影响的决策大概不会超过20个:

你选择哪所大学?你选择的第一份工作是什么?什么时候选定了对象而恋爱?什么时候结婚,跟谁结婚?

这些,其实都是命运的巨变。

我们在做出这些关键决策时,花费的时间肯定比买一件衣服花的时间多。

但是,我们很可能依然没有花足够多的时间。

要应用二八法则,我们需要做到两点:

首先,发现关键少数。然后,聚焦关键少数。

首先,发现关键少数。

在个人生活中我们知道跟谁结婚是个关键因素,在组织管理中,我们往往连哪些因素是关键因素都不知道。

世界著名的质量管理专家朱兰告诉我们:少数质量错误带来多数质量损失。

可是,这少数质量错误是哪些呢?

少数客户带来多数收入或者利润,可是,这些少数客户是哪些呢?

少数员工创造多数业绩,可是,这少数员工是哪些呢?

然后,就是聚焦关键少数。

我们发现了那些创造多数业绩的少数员工,我们应该怎样对待他们?

我们发现了那些带来多数收入的少数客户,我们应该怎样对待他们?

这是管理者要经常思考的事情。

聚焦关键少数,这是最重要的管理原则。

比如宝洁公司曾因为使用“组合战略”而知名。

从广度上说,宝洁有洗发水、肥皂、尿片、剃须刀、清洁剂等等。

从深度上说,光洗发水,就有飘柔、海飞丝、伊卡璐、沙宣、潘婷等等。

但在2014年,宝洁决定砍掉旗下50%的品牌,收缩战线,降低成本,提升利润。

比如苹果。1997年乔布斯回归苹果,说过一句著名的话:只做一张桌子放得下的产品。

当时的苹果已经处于破产的边缘,乔布斯说:“决定不做什么跟决定做什么同样重要。”

管理者应该聚焦在关键的少数要事上。

可是,怎么发现那些关键的少数呢?也就是说,要事的定义是什么?

刘澜老师说:要事就是那些具有长期影响或者全局影响的事。

从时间长度和范围广度来看,影响的时间有多长,是暂时、短期还是长期?影响的范围有多大,是个别、局部还是全局?

要事往往有4个特征:

紧急的事往往不是要事。很少出现既紧急,又重要的事情,比如突发心脏病。

必须要做的事往往不是要事。管理学教授马奇说:“如果厕所坏了,没有哪个组织能够正常运转。这是对的。

但是要注意,维护厕所只是必要之事,不是重要之事。”

没有哪个组织是因为厕所维护得好而变得卓有成效的。

直接起作用的事往往不是要事,比如今天培训员工,可能要几个月之后才有作用。研发投入,可能要几年之后,才在销售业绩上体现成果。

很容易的事情往往不是要事,要事需要时间,周期,技能。

除了这些,大家都在做的,你天天都在做的,别人催你做的,别人奖励你做的,这些,往往不是要事。

那么,哪些事是管理者的要事?怎么做才算聚焦?

答案是看情况,要看职位高低、职能重点、入职时间长短、团队成熟度……需要看的具体情况很多。

但对于管理者而言,计划、人事、制度、关系、市场、学习、反思,这些就是要事清单。

刘澜老师举了一个自己的例子:

有次,在我就领导者的角色问题向柯林斯提问时,他的回答是:

我们的研究清楚地表明,首要的角色是对人的选择。

在你职业生涯的尽头,如果有人问你:

作为一个领导者,你最重要的10个决策是什么?

那么其中至少7个应该是关于人的决策,关于在关键时刻把谁放到关键位置上的决策,关于聘用关键人选的决策。

让我再重复一遍:

10个重要决策里,至少有7个应该是关于人的决策。

事情都是人做的。只有把人用对了,事情才可能做对。

很多公司的问题,看起来是战略问题、执行问题、制度问题、流程问题,其实都是人的问题。

历史学者吕世浩说:想要知道领导人是个什么样的人,最好的方法就是看他爱重用什么样的人。

我再把话说得更清楚一些。

你重用什么样的人,给组织传递了两个重要信息:你(组织)要重用什么样的人。你是个什么样的人。

第一个信息,让员工知道他们自己在你手下、在这个组织是否有前途;

第二个信息,让员工知道你是否值得他们追随。

让正确的人上车,并且让错误的人下车,然后再想清楚把车开向何方。

人对了,事儿才能成。

人对了之后,就是制度。

制度就是组织的主要行为环境,但却是常常被我们忽略的环境。

刘澜老师举了个例子:

一个国有大企业人力资源部的经理人问我:如何让各个部门愿意相互配合?

我问:“你们现在各个部门是不是不愿意相互配合?”

他说:是。

我问:“你们公司各个部门负责人的薪酬是否由固定薪酬和绩效薪酬组成?”

他说:是。

我再问:“绩效薪酬是否完全由该经理的上级评定?”

他说:是。

我说:“如果每个部门负责人的绩效薪酬中有很大一部分由(需要跟该部门密切合作的)其他部门负责人来评定,那么部门合作更可能实现。”

该公司的制度并不激励部门合作。

要激励部门合作,要做的事情不是做思想政治工作,不是做团队精神的培训,不是换掉不合作的部门负责人,而是改变制度,建立激励部门合作的制度。

你认为是人的问题,其实很多时候也是制度的问题。

好的管理系统可以使坏人变好,坏的管理系统可以让好人变坏。


最后的话

什么是真正的管理者?

不是说你有了管理职位,有了下属,就叫管理者。

所谓的管理者:就是利用资源实现目标的人。

每个想做大事的人,必须学会利用资源,通过他人达成目标。

这种能力,甚至对教育下一代都很重要。

没有经过从员工到管理者角色训练和历练的人,带孩子也会像创业一样举步维艰。

但是,在成为一名真正的管理者之前,你需要看清管理者的心智模式。

当你遇见员工执行力差,员工不听你的等这一类问题时,我建议你思考一件事:改变你的学习心智。

从员工为什么不听我的,转变思维为:我真的讲清楚了吗?我想清楚了吗?我要怎么讲才能让员工愿意去做?

多问下属:你觉得呢?然后不断引导员工思考。

而不是问:你为什么不做。

管理者最重要的能力是提问。

如果你觉得整个团队都执行力差,那就不是团队的执行力有问题了,而是你的领导力有问题。

有时,你的决定得到认可,不仅仅是因为它是正确的,还因为你们之间的关系是积极的。

人是情感动物,关系行为影响任务行为。

管理者实际在做什么并不重要,管理者真正该做什么才重要。

10个重要决策里,至少有7个应该是关于人的决策。

事情都是人做的。只有把人用对了,事情才可能做对。

人对了,事儿才能成。

心智模式的改变,才是最重要的改变。

你的心智模式是你最大的问题,你的心智模式也是你最大的答案。

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