一线班组长的抛与担

一线管理者，或是主管或是班组长，抑或是车间主任，平时，他们非常忙，现场一刻也离不了。

实际中，他们很多时候，工作有些错位，把本属于员工的工作干多了，自己应该干的工作却没有做。

一线管理者，是属于培养者、过渡者，他们终将会成为中层乃至高层管理者中的一员，因为所有的高层都来自于一步一步走来的新员工以及一线管理者。

一是会将工作聪明地 “抛” 出去

一线管理者不要与员工抢活干，流水线上一刻也不能停下来的工作，不要插手去做。

一句话，员工自己能干的工作，天天都要做的事情，不做就要停线的事情，管理者尽量不要插手。

譬如，领料、配料、发料工作，流水线上某一个工序工作，填写工序流程卡，打扫现场卫生，员工工作错误返工改正等。

以上这些都是管理者以前干过的活，不需要再次证明自己。除非某一个岗位员工临时出现状况，需要班组长这时候顶上去，保证流水线正常运转。

一线管理者，要随时都能够离开现场而生产不停顿，譬如去参加QC小组讨论，上级会议等。

现场管理者，呆在现场却不直接动手，生产井井有条，乃是上策。

此情此景下，鼓励一线管理者做甩手掌柜。

二是主动将自己分内工作 “担” 起来

该甩手就甩手，但该自己做的事情也应该做起来，否则真是一“甩”到底了。

窃以为，凡是涉及到“人”的工作，一线管理者首当其冲要担当起来。

譬如，现场生产出现问题了，涉及操作技能问题，班组长要教导、帮助；涉及其他部门问题，如图纸设计问题，物料质量问题，设备宕机问题等，班组长第一个站出来予以协调解决，不能让员工上下求索、找东找西。

质量部门对于生产线的检验结果，班组长要当天拿到，当天分析，并于次日班组晨会上予以告知、教育，严重的予以立即考核。

员工技能培训、一岗多能、交叉换岗等工作需要班组长去安排；

班组中，工作表现好的，要立即予以表扬，工作表现差的，要立即予以单独谈心谈话，奖和惩工作不能假手他人，也不能积压。

班组长新流程、新工装治具的改良、改善，需要班组长组织发动，建章立制、改善力是一个管理者的基本素质。

班组成员绩效评价是管理者的天职，周考、月考、年考等等，评价工作都是在平时，公开、公正、公平，考验着一个管理者还能走到远。

现场管理者，要学会通过流程管事，制度管人，多做一些沟通、帮助、协调、表扬、建章、培训、改善等方面的工作，当然关键时候该批评得批评。

整个团队，严肃活泼、紧张有序、人心凝聚，这才是一个合格的一线管理者。

故，一线管理者，流程上的、规律性的、产线上具体的事务要尽量“抛”出去，尽量让其成为流水线上的标准一环；

与人打交道的工作必须“担”起来，因为你不做，没有人也不会有人越俎代庖地去做。因为，只有你是一线最高管理者。

不信，你看，你的队员们都在翘首以待。