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一线班组长的抛与担

7-14-2023 i8小时 阅读 15

一线管理者,或是主管或是班组长,抑或是车间主任,平时,他们非常忙,现场一刻也离不了。

实际中,他们很多时候,工作有些错位,把本属于员工的工作干多了,自己应该干的工作却没有做。

一线管理者,是属于培养者、过渡者,他们终将会成为中层乃至高层管理者中的一员,因为所有的高层都来自于一步一步走来的新员工以及一线管理者。

一是会将工作聪明地 “抛” 出去


一线管理者不要与员工抢活干,流水线上一刻也不能停下来的工作,不要插手去做。

一句话,员工自己能干的工作,天天都要做的事情,不做就要停线的事情,管理者尽量不要插手。

譬如,领料、配料、发料工作,流水线上某一个工序工作,填写工序流程卡,打扫现场卫生,员工工作错误返工改正等。

以上这些都是管理者以前干过的活,不需要再次证明自己。除非某一个岗位员工临时出现状况,需要班组长这时候顶上去,保证流水线正常运转。

一线管理者,要随时都能够离开现场而生产不停顿,譬如去参加QC小组讨论,上级会议等。

现场管理者,呆在现场却不直接动手,生产井井有条,乃是上策。

此情此景下,鼓励一线管理者做甩手掌柜。

二是主动将自己分内工作 “担” 起来


该甩手就甩手,但该自己做的事情也应该做起来,否则真是一“”到底了。

窃以为,凡是涉及到“人”的工作,一线管理者首当其冲要担当起来。

譬如,现场生产出现问题了,涉及操作技能问题,班组长要教导、帮助;涉及其他部门问题,如图纸设计问题,物料质量问题,设备宕机问题等,班组长第一个站出来予以协调解决,不能让员工上下求索、找东找西。

质量部门对于生产线的检验结果,班组长要当天拿到,当天分析,并于次日班组晨会上予以告知、教育,严重的予以立即考核。

员工技能培训、一岗多能、交叉换岗等工作需要班组长去安排;

班组中,工作表现好的,要立即予以表扬,工作表现差的,要立即予以单独谈心谈话,奖和惩工作不能假手他人,也不能积压。

班组长新流程、新工装治具的改良、改善,需要班组长组织发动,建章立制、改善力是一个管理者的基本素质。

班组成员绩效评价是管理者的天职,周考、月考、年考等等,评价工作都是在平时,公开、公正、公平,考验着一个管理者还能走到远。

现场管理者,要学会通过流程管事,制度管人,多做一些沟通、帮助、协调、表扬、建章、培训、改善等方面的工作,当然关键时候该批评得批评。

整个团队,严肃活泼、紧张有序、人心凝聚,这才是一个合格的一线管理者。

故,一线管理者,流程上的、规律性的、产线上具体的事务要尽量“”出去,尽量让其成为流水线上的标准一环;

与人打交道的工作必须“”起来,因为你不做,没有人也不会有人越俎代庖地去做。因为,只有你是一线最高管理者。

不信,你看,你的队员们都在翘首以待。

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