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团队带不动,要不要重新招人?

7-14-2023 i8小时 阅读 28

本文来自微信公众号“刘润”(ID:runliu-pub),世界经理人经授权转载。

观点 / 辰辉    主笔 / 万青    责编 / 李桑

这是刘润公众号的第1839篇原创文章

业绩差,执行力差,到底是谁的问题?

交代的任务,为什么总是完不成?

下属出错闯祸了,怎么办?

高效会议要怎么开?如何制定计划?

前段时间,我的直播间邀请到辰辉老师。他曾在世界500强企业有过十余年的管理经历,服务过中国工商银行、中国电信、新华保险、伊利、老板电器、三星、尼尔森等多家知名企业,管理培训课程达1000余场,有着非常深厚的经营管理理论和实践经验。

他在直播中分享的管理经验,非常接地气,很贴近实战。很有启发。

我也把书中和直播中的这些收获,挑出几个日常管理团队中常见的痛点经验,分享给你。

(以下第一人称为辰辉老师)


01
团队带不动,要不要重新招人?

你的公司,有没有这样的现象?

只要员工业绩没达标,管理者就会下意识的觉得:

这个人,不行。

要么是执行力不行,要么是能力不行,要么是态度不行。

总之,啥都不行。

似乎所有的问题,都是下属的问题。

觉得只要换人,一切困难迎刃而解。

这话,只对一半。

优秀的人才,有时确实可以一顶十,总是超额完成目标。

但是,任何方法论,都有其适用的特定环境和背景。

有时候,并不一定完全是人的原因。

比如早期的阿里、谷歌,刚刚创立的时候,其实都很难招到优秀的人。

马云曾开玩笑说,阿里巴巴创业时,街上的人只要会走路,不是太残疾,我们都招回来了。

因为当时它们的前途并不明朗,很多人都不看好。

所以,最初加入的员工,大多并不是市场上所谓“最优秀”的人。

但恰恰就是这些并非“最优秀”的人,带领谷歌、阿里获得了爆发性的成功。

你可以说,这是时代的因素。

但是,你也很难否认:

一个组织的文化、治理结构、管理机制、团队氛围等等因素,对于公司和员工个人发展的影响。

所以,管理者需要有一个信念:

团队带不动,到底要不要重新招人?

我的建议是,先把目前拥有的团队,就当做你在市面上,已经能找到的最好的团队。

就用手上这些人,要把这场硬仗给打下来。

员工没发挥好,没执行好,没完成目标,自己先反思。

这也是我们经常说的:

行有不得,反求诸己。

求之于势,不责于人。

在咨询过程中,我们发现员工执行力差,业绩差主要有4个原因:

不知、不会、不愿、不能。

什么意思呢?

我举个简单的例子,比如现在有个项目任务,很紧急,要马上执行。

你找到了相关项目负责人,立刻开了会议,也给了任务执行决议。

但是,最终的结果,却完全没有按照你的预想去执行。

你很震惊。

很多管理者会说,我交代任务时,已经说得很清楚了啊?

我的神态,我的语气,都明摆着这事儿十万火急,一旦延误,提头来见。

但是,事实真的是这样吗?

还真不一定。

信息在传递过程中,是有延迟和损耗的。

而且组织越复杂,信息传递次数越多,组织能力几乎必然越差。

你听说过传声筒游戏吗?

所有人围成一个圈,一个人小声地把故事讲给另一个人,一传十,十传百,传到最后肯定面目全非……

信息在传递过程中会丢失,被草率地解读、歪曲、编造,甚至干脆被漏听。

从总监到经理再到员工,你在说一只猫,员工可能会理解成老虎。

你在说凤凰,员工可能会理解成一只鸡。

你的意思原本是十万火急,咱先完成再完美,别磨叽了。

到员工那里,可能会理解为,您既然交代这么重要的事儿给我,那更急不得了,咱得慢慢来,等我排查完一万八千九百项风险之后,这事才能干。

我们平时沟通的时候,可能看到对方在点头,就会以为对方理解了意思。

但其实这只是站在自己立场上看待的。

信息传递中,由于每个人的文化水平、知识背景、经历和经验等存在较大差异,信息的损耗是很多的。

假设沟通传递的信息量是100%,一次传输后,衰减到90%,8次下来估计就只剩下1/3了,等到下面执行人员真正做事情的时候,恐怕早就不是上面要的了。

这就是不知。

管理者以为的知道,往往只是自己想当然。

你真的讲清楚什么时间点完成?做到什么样子?具体干什么了吗?

你平时给下属培训和辅导足够吗,下属的经验足以应对这次项目吗?

你平时是在用爱发电吗?给的激励到位吗?下属愿意做这件事吗?

在做项目时,你给下属的时间够吗,资源够吗,支持够吗?

如果你给的支持不够,只能说明,这件事对你来说,没那么紧急,没那么重要。

如果重要,你自然会协调一切资源来帮助这件事。

如果你都没有让下属确保理解你的意思,也没有帮助,你交代的事情,又怎么可能如愿以偿?

管理者可能会说,那我换人,我有钞能力。

我还就不信了,砸钱还招不了一个我喜欢的,有经验的,配合我的?

好,换人就能解决系统性的问题了吗?

在管理中,从来就没有什么灵丹妙药,可以一下子药到病除。

凡是效果特别好,立竿见影的,往往都在你看不见的地方,发挥着巨大的副作用。

先不说你招不招得来,就算招来了,空降的人也很容易水土不服。

简单来说,你喜欢的,别人也喜欢。

你有钞能力,别人也有。

而且对方也许不止有钞能力,还有更大的发展空间,更好的组织文化,更好的团队氛围...

在人才争夺过程中,仅仅比撒币,通常会被食物链中更高层次的强者揍得鼻青脸肿。

所以,你想要一个完美人才,而你心中的完美人才,通常有自己的想法。

你,留不住。

不反思管理问题,就算换人,往往也会重蹈覆辙。

我再举一个例子:美国一位叫吉尔伯特的行为工程师,在参加了300多个组织并获得有关业绩提升的奖项后,提出了一系列可以将下属业绩从一般提升至卓越的方法,其中BEM行为工程模型是其中之一。

吉尔伯特认为,影响下属业绩的因素中,最重要的不是下属的态度或能力问题,而是管理者的管理水平问题。

在BEM模型中,前三个因素完全是管理的问题,分别是“标准和反馈”、“流程和工具”以及“奖惩和激励”,把这三个管理问题的影响程度加起来是75%。

而和下属相关的三个因素,“知识和技能”、“天赋和特长”以及“态度和动机”,加起来也只占25%的权重。

什么意思呢?

如果你想提升组织成员的业绩,把焦点放在下属身上,是不现实的。

核心点是什么?

改变自己的管理方法。

比如加强培训、知人善任和沟通激励。

那么,团队带不动,要不要重新招人?

没有带不好的员工,只有带不好的管理者。

一个下属业绩不达标,可能是他个人问题。

但所有下属业绩都不达标,就一定是管理者的问题。


02
下属出错闯祸了,怎么办?

下属在做项目时,出错了,闯祸了,怎么办?

在日常管理中,很多时候,当下属犯了错误时,管理者都会严辞批评一番,有时甚至将员工骂得狗血淋头。

在他们看来,似乎这样才会起到“杀一儆百”的作用,才能体现规章制度的严肃性,才能显示出管理者的威严。

然而,这样的效果真的好吗?

英国行为学家波特说:

“当遭受批评时,下属往往只记住开头的一些话,其余就不听了,因为他们在忙于思索论据来反驳开头的批评。”

“越批评,越火上加油。”

人们将波特所说的这种现象称为:“波特定律”。

随意发怒,不控制情绪,最后导致的结果呢?

本该处理的问题没处理,上下属之间却起了争端。

双方氛围,剑拔弩张。

那怎么办呢?

管理是一种平衡的艺术,而平衡可以出现在任何一段关系之中,比如亲子关系。

我们可以回归“关系”之中,去进行参照。

我分享一个处理问题的3步法。

举个例子。

你周末在家里的书房办公,突然,从客厅传来一声清脆的巨响。

你跑出来一看,发现是客厅架子上的青瓷花瓶掉在了地上,摔了个稀巴烂,碎瓷片散落一地。

这个花瓶很贵,也是你最喜欢的一个花瓶。

你的孩子呆呆地站在客厅中,看着你,手足无措。

望着满地的碎片,你是不是会气血上涌,双眼一黑,甚至想大发脾气,大声斥责?

请你一定要忍住。

我教您3步法:

第一步,咱先别急火攻心了,先看孩子有没有受伤吧。

如果受伤了,赶紧带着去医院。

那要是没有受伤呢?

赶快打扫现场呀,残渣碎片,都是可能造成二次伤害的呀。

第二步,分析原因。

儿子,花瓶为啥掉地上了?

这时,请你一定要控制情绪,不要面带怒色。

如果你的情绪很暴躁,那孩子一定会下意识的做一件事。

什么事?

人在害怕时,下意识的动作是什么?

躲避。

找理由和推脱责任。

这是刻在人性基因之中的本能。

就像面对老虎和狮子一样,战战兢兢,强迫大脑停止思考。

你温和,孩子也会温和,他这时也许会告诉你:

“对不起,刚才是我乱扔东西,不小心,打碎了花瓶。”

第三步,消除根因。

那怎么办?

青瓷花瓶已经碎了,再也无法复原。

你再喜欢,再不舍,又能怎么办呢?

你可以问孩子:

孩子,这花瓶,价值1万元,也是爸爸书房里最喜欢的花瓶。

现在,它碎了。

你说怎么办?

孩子可能会说,我把我的压岁钱,全部给你。

这时,你要进一步问,咱们如何避免这样的情况日后再发生?

孩子可能会说:我以后再也不乱扔东西了。

如果再乱扔呢?

你罚我吧。

孩子,重要的不是惩罚。

暴力,解决不了根本问题。

而是想想,这件事教会了你什么,可能会给你带来什么样的风险,今后我们该如何避免。

如果青瓷花瓶,砸在你的头上,就会流血受伤,这是爸爸不愿意看见的。

你可以想想,平时是哪些行为,是有可能给你带来风险的,家里哪些物品,是可能会伤害你的。

咱们一起从行为层改变,好不好?

看见孩子,认可孩子,帮助孩子反馈,并不断校正孩子的行为。

就像一粒种子,不断给予阳光雨露,耐心施肥。

直到有一天,种子破土而出,成长为参天大树。

我再举一个工作中的例子。

有个主管接到投诉,说是有人把货发错了,险些造成客户的重大损失,客户很生气。

这时,主管该怎么处理?

这时主管千万不要和客户辩解,也不要把下属叫过来,劈头盖脸一通臭骂。

因为你越辩解,客户就会越生气,你越骂下属,下属的内疚感就会越少。

正确的做法是三步流程来处理。

第一步,处理问题。

先诚恳道歉,深刻反省自己流程中的失误,通过沟通、发放优惠券、退款等利益补偿,安抚客户情绪,然后迅速发新货,超预期满足客户诉求。

第二步,分析原因。

比如两件不同的货品并排放在货架上,而且包装几乎一模一样,谁过来取货都有可能拿错。

想办法彻底消除问题,确保此类问题不再发生,邀请大家参与研讨。

第三步,确定计划。

在研讨之后,落实计划;

进一步思考工作中还有哪些隐患,如何消除。

这就是三步流程的好处。

不但解决了问题,同时还教育了下属,让下属获得成长。

想要完成目标,就要把执行工作落实到位。

这需要管理者把问题登记在册,把具体任务记录在任务清单中,明确责任人、完成标准、时间。

之后持续追踪,确保落实,问题和隐患都能被解决。

这就叫:定目标、追过程、拿结果。


03
高效会议,怎么开?

一个组织中,将近40%的时间,是用于开会的。

开会,可能是所有管理工作中,最费时间的一项了。

然而,很多管理者,根本开不好一个会。

绝大多数时候,是走过场和浪费时间。

那么,低效会议都有哪些特征? 如何才能高效开会?

好的会议有两项指标:高效和有趣。

坏的会议,恰恰相反。

以早会为例。

有些下属甚至开玩笑说:

上班如上坟,开会如烧香。

一步一认错,一步一默哀。

“人家开的是早会,我们开的追悼会。

经理在前面骂,下属在下面噤若寒蝉;

从早到晚,早会、午餐会、招聘会、头脑风暴会、培训会、项目会、分享会、转型会........

一天废掉了。

没有产出,没有结论,没有改进,甚至没有共识。

人家早晨起来,开开心心去上班,创造社会价值。

我们早晨起来,垂头丧气去上坟,重复虚无的一天。”

每个人都知道问题所在,每个人都选择了沉默。

这就是沉默的组织。

每个组织都会开例会,周例会或月例会,但由于很多管理者不懂得开例会的方法,导致每次开会既耽误时间又不解决问题。

时间长了,不但参会者不愿意参加,连组织者也感觉例会是个鸡肋,开没有意义,不开好像也不应该。

那如何才能高效开会?

我分享7点经验:

1、确定目的和议程,准备充分。

2、确保会议参与者都知道自己的角色和任务。

3、维持会议积极的氛围,避免负面情绪和指责。

4、严格按照规定的流程和议程进行会议。

5、讨论的问题需要有实际价值和可行性。

6、确保会议的记录和行动计划,跟进执行情况。

7、确保会议的效率和时间控制,避免拖延和无意义的讨论。

开会,本质上是一个商业模式,和一切商业活动一样,是一个有投入、有产出的经济学游戏。

开会本身并没错,只是方式不对导致了效率的低下。

但有些会议,完全没有逻辑,没有重点。

往往开了1个小时,还没切入主题。

好好开会,讲结果,讲进度,讲计划,讲问题。

带着事实和数据来沟通。

开会,是来解决问题的。

不是做思想汇报,更不是做故事汇报的。


04
如何制定团队计划?

我们经常会在咨询和培训的过程中,问管理者一个问题:

“下个月你团队的业绩目标是多少?”

管理者经常会拍着胸脯信心十足地说:

“上个月我们做了300万,下个月我们要做600万。”

接下来如果再问他:

“你打算怎么实现600万的目标?”

经常听到的回答是:

“努力!”

你要再追问:

“如何努力?”

他们就会说:“上下齐心一起努力!”

如果再追问,这些管理者可能就会哑口无言。

这说明这些管理者的头脑中,根本就没有思考实现组织目标的策略性计划!

如果没有计划,所有下属还会按照以往的方式和节奏工作。

方法不变,结果也不会改变。

于是,完成组织目标,也就成为一句空话。

也许会有管理者说:“我虽然说不出这个计划,但我知道怎么干,我带着下面人去尝试。”

管理者知道怎么干,那下属知道怎么干吗?

如果管理者说不出具体的计划,就证明心里的计划只是一个模糊的意图,而不是一份清晰的作战图。

如果只有一个模糊的意图,那如何让团队成员理解并执行接下来的工作?

因此,一个好的计划,能帮助管理者把一个模糊的意图整理成让团队清晰的作战图。

这张作战图可以清晰地告诉每一个人:

组织的目标是什么。

从哪儿突破,怎么突破,先做什么,后做什么。

高层做什么,中层做什么,基层做什么。

我做什么,别的同事做什么。

我在什么时候支持同事,同事什么时候支持我。

当高层、中层和基层都清晰这张作战地图的时候,组织就变成了一部各个部件完美配合的机器。

那么,如何制定计划?

计划,一定是可量化的,符合OGSM模型的。

O(Objective)目的,做什么。

G(Goal)目标,做到什么程度。

S(Strategy)策略。

M(Measurement)衡量标准。

在OGSM的基础上,还有一个P(Plan)行动方案。

管理者的任务,就是定义自己的仪表盘,也就是团队的量化指标。

只要这些指标都在正常值里面运转,能够达到团队的总目标,这就是合格的仪表盘。

刘润老师举过一个例子:

组织设定目标之后,员工执行过程中产生差距,于是开始归因,制定计划。

但很多人写的不是计划,而是愿望。

比如优化直播话术,就是愿望,因为没有量化标准。

而计划一定是可量化的,千万不能出现“我要做到”、“尽快完成”等模糊的概念。

比如,做一个故事类的脚本pattern,以达到发布后7天点赞量5000的目标。

比如,在起标题时,自己先尝试列5种不同的标题,并通过小组讨论最后确定一个,以达到文章阅读量10w+的目标。等等。

所有的计划,都会变成下周的行动。

所有的行动,都会变成此后的复盘。

所以,计划都要打上check box,在周末写周报时一一检查有没有做到。

做到与否,是执行力。

是否完成,是思考力。


最后的话

我曾经在《财富》杂志看到如下一组数据:

中国中小企业的平均寿命仅2.5年,大企业平均寿命也仅7~8年。”

为什么很多企业寿命如此短暂?

从根本上讲,不是经营出了问题,就是管理出了问题。

很多企业的市场定位很准,产品体系很好,团队素养很高,可就是无法创造更多价值,实现更高业绩。

其中一个重要原因就是管理出了问题。

缺失了管理,企业就像熄灭了一侧引擎的飞机,摇摇欲坠。

今天,我们介绍了辰辉老师的4点管理经验,这些都是他多年的经验和思考。

受限于篇幅,无法一一介绍,更多精彩,欢迎阅读他的书籍《不确定的危机下,做确定的业绩》。

管理的问题,是层出不穷的。

但是,我希望大家记住通用电气集团CEO杰克·韦尔奇曾经说过的一句话:

在你成为领导者之前,成功只同自己的成长有关;

当你成为领导者之后,成功都和别人的成长有关。

希望这篇文章,能给你启发。

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