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公司最大的内卷,是“过度管理”

7-14-2023 i8小时 阅读 113

作者| 黄哲铿Mr.K
转载自:微信公众号 技术领导力(ID:jishulingdaoli)

作者| Mr.K   编辑| Emma
来源| 技术领导力(ID:jishulingdaoli)

马云在某财经节目做嘉宾时,现场一位管理层摸样的人,侃侃而谈,一顿输出。马校长边听边皱眉,等那人发挥完毕,校长反手一个灵魂拷问“你是不是读过MBA”,并调侃那位高谈阔论的哥们有点“轻度MBA中毒“,还指出这一类人的总体“特征”是,事情说起来又是市场调查,又是自我定位,听上去逻辑通顺,条理清楚,但实际干起却往往全错。

这是马云对MBA“偏见”的著名场景之一。校长其他版本对MBA的“批评”言论,K哥也不止一次听过,但最近却亲眼见证了一个EMBA把自家的公司,搞到奄奄一息的真实案例。

M君是我念EMBA的同学,家里有企业,大概从前年开始,正式从父亲手里接班,然后开始了各种大刀阔斧地改革,从企业文化的建设,到审批流程的调整,再到考核机制的完善,都事无巨细,亲自参与,各种细节上也都有着肉眼可见的“学院派”风格。但正是在M君管理下的这几年,企业状况却每况愈下,当然有众所周知的外部环境的影响,但公司员工怨声载道、消极怠工、内部混乱、人才流失等,也确实和他的管理有着直接的关系。

上个月月底,在和MBA同学的一次聚会上,听说M君的管理权被他家老爷子收了回去,现在M君更多的是寄情山水,优哉游哉。席间大家讨论M君的问题到底出在哪,一个平时和M君走的很近的朋友给出了四个字的答案:过度管理。啥事都觉得不完善,都不符合EMBA课堂上讲的规则和原理,都需要自己亲自整改,结果改来改去,把一个原来运转挺顺畅的企业,弄得到处不兼容、到处是Bug,差点给折腾黄了。


01
过度管理能有多奇葩?

杰克韦尔奇曾经说过:管理就是把复杂的问题简单化,把混乱的事情规范化。而过度管理一个显著的特点,就是把简单的事情复杂化,把单纯的流程繁琐化,而且还非常教条,不知变通。

有一次K哥到一位创业的朋友公司拜访。发现朋友不大的办公室里,却有一个硕大的文件柜,里面满满登登全是贴着标签的蓝色文件夹。我问朋友这都是啥机密材料。朋友很自豪地告诉我,这是他们的公司的各种规章制度,然后还拿出几本给我展示,什么财务制度、人事制度、固定资产管理制度…我当时有点懵,朋友的公司加他一起也才5个人,有必要这样吗,这架势是直奔公司上市去的吧。我又想起这位朋友经常找我诉苦,说他公司的人员流动严重,抱怨现在的年轻人太不稳重。看着这一柜子的管理制度,我忽然有点理解那些年轻人了。

K哥还看过一个更奇葩的故事,某公司为了提高员工工作效率,对员工的如厕时间,做了具体规定,还专门引进一套特殊设备,卫生间的门有计时功能,从人进去关上门的那一刻开始计时,5分钟后门会自动打开,人不出来,门就一直开着,还会不停发出提示声。有不少员工觉得这套措施太过分,太不尊重人。但老板却说,规定5分钟是为大家好,他专门找专家咨询过,专家说如厕控制在5分钟之内最佳,时间长了对健康不利。好家伙,员工上厕所5分钟,回到工位上在心里骂老板50分钟,这样真能提高工作效率吗?

过度管理还有一种重要表现,就是管理者喜欢亲力亲为,事必躬亲,让自己忙到停不下来,只相信自己的能力和眼光,不信任员工能够做好,认为少了自己啥事都做不好、做不成。

K哥的自媒体公司以前有位合伙人,就是这种满满控制欲的类型,不仅对员工的创作习惯,写作方式处处干预,甚至连大家用什么字号、字体大小行距多少、配图人物的脸是要朝左还是镜像处理为朝右,都要下指导棋。很多员工向我抱怨,我也多次劝那位合伙人,每个人都有自己的个性和创造力,用户的审美也不是单一的,我们认为的标准也未必就是对的,要给大家一些创造、尝试的空间。后来那位合伙人慢慢淡出了日常管理,团队也比以前更稳定,更有活力了。

彼得德鲁克曾说过:管理是一种实践,其本质不在于“知”,而在于“行”,其验证不在于逻辑,而在于成果,其唯一权威就是成就。这句话对于“过度管理”,是一个很好的提醒。证明你做的对、决策科学的,不是什么先进的管理模型、前沿的MBA课程,也不是冗长的会议,感动自己的忙忙碌碌,而是结果。如果你管的越多,团队向心力越差,人员流失越严重,经营业绩也下滑,你就停下你的“管理”,好好反思自己是不是哪里“过度”了,会更有意义。


02
过度管理的危害都有多大?

1、信任缺失,员工离心离德

不少企业之所有认为只有靠严格无死角的管理制度、强制的手段才能让员工认真工作,才能让下属在自己预设的轨道上,服服帖帖的干活。其中一个深层原因,就是和员工之间的互信缺失。

K哥看过一个段子,某公司老板外出休假,恰好在此期间公司门锁坏了,导致不少公司资产被盗。老板休假归来质问员工,门锁坏了为什么不修,行政人员回答,因为修锁要老板批准,要走流程,而老板不在,无法申请审批。老板又问,为什么不给我打电话请示,行政回答,因为公司规定,上班期间不允许使用手机…好嘛,妥妥的逻辑闭环,没毛病。都把员工管这么严了,作为老板还好意思追问“你为啥不下班后给我打电话”吗?

貌似可笑的故事背后,其实反映的老板和员工之间的信任危机,上班期间不准打电话(免杠,特殊行业除外),其实和规定员工“如厕不得超过5分钟”是一个意思,就是赤裸裸的不信任。这样的老板可能认为在自己“买断”的8小时内(不考虑加班时间),但凡员工花1分钟时间处理和工作无关的事,就是占自己的便宜。为了最大程度避免被员工“揩油”,就会用各种所谓的“制度”、“流程”来加以限制,

久而久之,就会在知不觉间把员工推到自己和企业的对立面,造成员工各种口服心不服,出工不出力,变相划水摸鱼(请相信,道高一尺魔高一丈)的现象。让那些看似有理有用的制度、规定,成了让员工离心离德,让企业不断消耗生命力、战斗力、向心力的罪魁祸首。

2、迷信权威理论,让企业失去自我

听说外企、大厂都用PPT汇报工作,就赶紧要求自己公司的员工以后也要用PPT;后来又听说亚马逊、马斯克都对PPT嗤之以鼻,连国内的美团都“抛弃”PPT了,就马上跟风,要求员工以后不要花大把的时间在制作PPT上,用word就挺好;听说阿米巴模式好,就马上阿米巴;听说六西格玛有效,又上马六西格玛,总之啥流行、啥来头大就用啥。而不管和自己的企业、员工适不适配、合不合用。最后让员工无所适从,让企业进退失据。

K哥一个朋友是刘润老师的粉丝,知道我也做自媒体,就问我认不认识刘润老师,原来这位朋友想请刘润老师给他们做个内部培训,还很豪气地说“钱不是问题”。不管这位朋友说“钱不是问题”是不是真的,但他的想法多少有点问题。这个朋友公司去年8月份成立,目前团队也就7、8个人,业务主要靠以前在行业中的资源沉淀,规模体量还没超过500万,他想请刘润先生培训什么呢,又想对标哪家大企业呢?后来这位老兄请了另一位知名度同样很高的管理培训师,前前后后花了小10万,还真按照这位名师给的咨询意见,做了公司“整改”,后来我问他整改后的效果如何,他回了8个字“一塌糊涂,一言难尽”。

不同的企业,有不同的发展阶段,有不同的员工群体和不同的执行力、业务模式,忽略这些现实因素,大搞理论崇拜,名人崇拜,把企业当成试验田,幻想有人给一个放之四海而皆准的法则,让自己的企业朝夕之间就能改头换面,是不切实际的。只会来回折腾员工,甚至压抑大家的自主性和创造力,最后得不偿失,甚至一无所获。

3、缺乏有效沟通,造成官僚主义滋生

猎豹CEO傅盛曾在《如何用沟通解决80%的工作问题?》写到:“工作中绝大部分问题,不来自于技能本身,而来自于沟通。沟通难在它不以你说了什么为达成标准,而是以对方懂了多少为准绳。”而过度管理,则把“沟通”这一极有意义的行为,在不知不觉间抹杀掉了。就像学生做题时遇到问题,想向家长请教,家长直接回一句“不是有答案吗,去看答案”一样,想想这是一种什么体验,而且这个所谓的“答案”,还不一定是对的。

诺基亚公司董事长兼首席执行官沙马·奥利拉,也曾说过:管理者有两个技能很重要:第一是沟通能力,第二是人才管理的能力。过度管理,就是试图通过“畸形”地强化“第二能力”,来弥补“第一能力”的缺失。但大多数情况下,过度管理不但不能弥补沟通的作用,还会滋生各种不该出现的官僚主义。很多管理者可能会拿着各种“制度/规定”这个“鸡毛”,对员工上纲上线,吆五喝六,对企业氛围和文化建设带来重大负面影响,甚至会出现“劣币驱逐良币”,造成人才流失而不自知的情况。


03
如何避免出现过度管理?

1、敢于信任,合理授权

马云曾在某次演进中说过:管理最大的挑战和突破在于用人,而用人最大的突破在于信任人。

正如K哥在上文中谈到的,信任的缺失是引发过度管理的重要原因。我们的古人就有“疑人不用,用人不疑”的说法。如果我们对自己的员工在上班期间,上个厕所、打个电话都不放心,都要过分干预,这种场景下的员工和管理者,是不是都太累了点,这样的措施能不能取预期的效果(尤其面对95后、00的职场人),也值得怀疑。

管理大师德鲁克有句名言,卓有成效的管理者必须懂得授权给下属。真正的管理是通过他人完成工作。K哥这里并不是说管理不重要,必要的管理对任何企业、组织都需要,这是毫无疑问的。而是说,管理不必无线上纲,包山包海,还要敢于授权,善于授权。

K哥在上市公司做高管时,就一直在践行合理授权的理念。举个例子,按规定有员工请假,需要先向团队主管审批,然后再交给我审批。但K哥把这个流程简化了,团队主管自己批准就可生效,主管定期到我这里集中报备一下就够了。K哥为什么这么做?因为我相信我下面的主管,知道他们能把握好一个度,如果这点信任都没有,我早就把他拿掉了;另外,我要强化主管在一线员工心中的威信,要给他更多和员工“议价”的筹码。碰到急的项目,我一声令下,我的主管要能号召他下面的人随时战斗。主管平时没点威信,没点筹码,下面的人会这么配合?不太容易吧。

2、控制好“管理粒度

管理粒度,可以简单理解为管理者对各业务节点的把控细致程度。不同的领导者有不同的管理风格,有的是粗放型,注重结果导向,只要能完成指标,其他均可自便。但有的管理者偏“细节控”,汇报的PPT是不是做的精致,项目管理用没用甘特图、设计产品的按钮位置对不对,颜色行不行,事无巨细,都喜欢插手。

每个员工在各自领域都有擅长的技能,和不同的风格,要给与起码的尊重和空间,而不能过分要求“整齐划一”。如果管理颗粒太细,就很容易限制其他人的发展空间,让别人失去创新的意愿和自驱力,这就不再是对工作的“极致追求”,而是名副其实的“过度管理”。控制管理粒度,给下属更大的发挥空间,才可能出现充满活力,百花齐放的场面和氛围。

3、优化组织结构,简化管理流程

衙门一多,做事就难,职场上也是如此。管理的根本目的,是更好地提高工作效率,但有些企业的组织结构却非常复杂,甚至某件事出现“多头管理”的局面。下面的员工谁都得罪不起,只能每家的庙都要拜,每家的香都要烧,做很多无意义的重复工作,搞得身心俱疲。这就需要优化企业组织机构,避免“各有一把号”的情况出现,也就一定程度避免了过度管理的隐患。

此外,在管理流程上,能优化的也应该尽量优化。创维前CEO杨东文曾谈过一件管理中的小事。他们的业务人员在和经销商或终端门店的客户打交道时,难免会产生吃饭、喝茶一类的社交费用。但这种营销费用有时候会因为缺少票据,被会计、财务一刀切地拒绝报销,或者报销的流程极其繁琐,导致一线员业务员,工作积极受挫。杨东文做CEO后,想出了一个变通的方法。直接把业务人员销售收入的一定比例,当差旅费承包给他。这样既解决了报销的问题,又激励了业务员的工作积极性,一举两得,公司员工都省心。

4、构建制度保障和良性企业文化

华为基本法关于自身的经营模式是这样描述的:我们的经营模式是,抓住机遇,靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势,通过大规模的席卷式的市场营销,在最短的时间里形成正反馈的良性循环,充分获取“机会窗”的超额利润。虽然篇幅不长、字数不多,但目标、路径、实现方式却极其清晰。

在管理上,企业也要有清晰、简洁的管理思路和基本模式,要想清楚管理目标,实现的方法论,参与的人群,在此基础上制定明确的制度和准则,以及清晰的管理边界,不让这些制度准则,侵犯员工该有的自主空间。并以此为“底座”,构建适合公司发展阶段的企业文化,工作氛围,为员工彻底解除“过度管理”的桎梏,提升他们的工作动力和创造力,实现企业和员工的“轻松”双赢。

道德经有云:“太上下知有之,其次,亲而誉之,其次,畏之,其次,侮之。”这段话我们可以理解为管理的四重境界:最好的管理者,下属只知道有他的存在;次一等的管理者,下属们愿意亲近他、称赞他;更次一等的管理者,下属都害怕他、躲着他;最次的管理者,下属都轻视他、辱骂他。远离过度管理,是提升我们管理境界的重要一步,虽然知易行难,但却可以事半功倍,值得尝试。

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