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人没找对,才会都是“泪”

7-14-2023 i8小时 阅读 14

口述|欧德张  整理|布道君

提到外聘高管,相信很多企业都有故事可讲,而且往往是“悲伤”的故事:

比如,招聘来的高管讲起概念来头头是道,一到落地就卡壳,结果业务搞黄了还推卸责任,怪团队不行。

又比如,大厂挖来的高管无法融入团队,姿态摆的很高,满口“大厂黑话”……

之所以出现这些问题,还是在于人没找对。

如何找到“对”的高管呢?我将从招聘渠道、人才识别、帮助落地三个维度进行分享。

01
三维度找准对标企业

招聘高管有很多渠道,比如猎头公司、脉脉、招聘网站提供的猎头服务、行业沙龙、商学院等等。

我想猎头肯定是很多公司的首选。而猎头往往会问这么一句话:有没有对标的企业?

在寻找对标企业上,有三个方面是我们要考虑的。

1.业务模式

比如你是一家线上2C的企业,要招聘高管,你应该到哪些对标企业找呢?天猫是个选择,京东、唯品会也是。

如果你的产品特别贵,成交链条特别长,也就是我们常说的to大B的企业,那么华为、IBM、微软可能是你的选择。

虽然我承认跨界有一部分人是能够成功的,但是从概率上来说,跨界的成功率远远低于从本行业挖人。

2.企业文化

像以前阿里中供,在招聘的时候是拒绝医疗行业和建筑行业的人的,为什么?因为企业文化冲突太大。

3.企业规模

通常是向上招聘,比如你的企业是100个人,那么招聘高管的时候可以优先考虑人数更多、营业规模更大的企业。

那是不是大企业的高管过来,就要给到一个更高的职位呢?比如大企业的总监挖过来,就要给一个副总裁的职位?其实未必,因为我们要预留一些空间,可以薪水比原来的高,但职位是相同的。

以上就是三个寻找对标企业的维度:业务模式的相似性、企业文化的匹配度以及更大的企业规模。

02
考察三项核心能力

在面试高管的时候,我们主要去考察这三项核心能力。

1.搭建系统的能力,而不是见过系统的能力。

在面试高管的时候,我们需要找的是从0到1搭建过系统的人,而不是单纯看见过系统的人。

比如我们面试的是负责新媒体的高管,那么他需要有对整个新媒体系统的认知,如何获得流量,如何做传播,如何成交,如何解决供应、采购的问题,团队如何搭建,薪酬体系如何构建,如何做激励,需要具备的是搭建整个系统的能力,而不是单点的能力。

2.具备底层逻辑的能力,而不是方式方法的能力。

我发现很多高管很有意思,喜欢说“我以前在腾讯是这么做的”“我以前在百度是这么做的”“我以前在阿里是这么做的”。当他这么说的时候,他其实强调的是方式方法,而不是底层逻辑,也就是说他可能总在用经验做事,而不了解这个方法背后的原因。

底层逻辑,简单地说就是思考问题和解决问题的方法,高管要知道问题的根源是什么,从源头去解决问题,而不是浮于表面的解决问题。

3.借事修人的能力,而不仅是用人做事的能力。

阿里一直倡导借事修人,意思是我们工作、生活中遇到的人和事,都是为了修炼自己。

借事修人和用人做事如何区分呢?举个例子:

比如公司有一项新业务,你会选择一个资深管理者去做,还是让他继续做老业务?

如果从业务结果来讲,让这个资深管理者负责老业务肯定更稳定、更安全。如果你这么选择,这就是用人做事的角色。

但如果让他去做新业务,不仅可以让他把好的企业文化传递给新的业务团队,同时也能够通过新业务的模式创新去激发他的创业激情。如果我们这么选择,那就是借事修人。

当然并不是说每时每刻都要借势修人,但是起码要拥有借势修人的视角和能力。

03
四项工作助落地

帮助高管融入新团队、新公司是一个系统工程,我们可以从这四个方面入手:

1.落地计划

招聘的高管来了之后,一定要有一个落地计划。

落地计划由这么几件事构成:

第一,给高管找个师傅。这个师傅也是高管,但是在企业的时间长很多,成绩也更好。

第二,对高管落地项目,要指派一个人负责,一般是HR来做。

第三,高管的上级也就是老板和CEO,前期需要频繁跟高管进行对话,至少一个星期一次的正式沟通和面谈。

2.清除人际关系的障碍

这个很好理解。

像当年卫哲加入阿里的时候,时任B2B负责人就被马云派到澳洲去学习了,原因就是马云认为他无法带领阿里国际站走向更远。

如果这个负责人不走,我想卫哲也很难做好管理。这是为了企业更好发展而做的一个分离,而且是必要的。

3.融入为主

在新高管刚刚加入企业的前三个月,不要对他有更高的业绩结果的要求,我们经常会说新官上任可以不用三把火,所以高管前三个月最核心的工作是融入。

4.预留胜仗

预留胜仗是什么?就是这场仗他不来也能赢,但是他来了就把胜仗的成果给他,这样一来,他的自信心强了,权威也有了,团队的认可度也增强了。

最后我用一张图来作个总结:

用一张图来作个总结
(以上内容整理自梵行茶局62期)
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