人没找对，才会都是“泪”

口述|欧德张  整理|布道君

提到外聘高管，相信很多企业都有故事可讲，而且往往是“悲伤”的故事：

比如，招聘来的高管讲起概念来头头是道，一到落地就卡壳，结果业务搞黄了还推卸责任，怪团队不行。

又比如，大厂挖来的高管无法融入团队，姿态摆的很高，满口“大厂黑话”……

之所以出现这些问题，还是在于人没找对。

如何找到“对”的高管呢？我将从招聘渠道、人才识别、帮助落地三个维度进行分享。

01
三维度找准对标企业

招聘高管有很多渠道，比如猎头公司、脉脉、招聘网站提供的猎头服务、行业沙龙、商学院等等。

我想猎头肯定是很多公司的首选。而猎头往往会问这么一句话：有没有对标的企业？

在寻找对标企业上，有三个方面是我们要考虑的。

1.业务模式

比如你是一家线上2C的企业，要招聘高管，你应该到哪些对标企业找呢？天猫是个选择，京东、唯品会也是。

如果你的产品特别贵，成交链条特别长，也就是我们常说的to大B的企业，那么华为、IBM、微软可能是你的选择。

虽然我承认跨界有一部分人是能够成功的，但是从概率上来说，跨界的成功率远远低于从本行业挖人。

2.企业文化

像以前阿里中供，在招聘的时候是拒绝医疗行业和建筑行业的人的，为什么？因为企业文化冲突太大。

3.企业规模

通常是向上招聘，比如你的企业是100个人，那么招聘高管的时候可以优先考虑人数更多、营业规模更大的企业。

那是不是大企业的高管过来，就要给到一个更高的职位呢？比如大企业的总监挖过来，就要给一个副总裁的职位？其实未必，因为我们要预留一些空间，可以薪水比原来的高，但职位是相同的。

以上就是三个寻找对标企业的维度：业务模式的相似性、企业文化的匹配度以及更大的企业规模。

02
考察三项核心能力

在面试高管的时候，我们主要去考察这三项核心能力。

1.搭建系统的能力，而不是见过系统的能力。

在面试高管的时候，我们需要找的是从0到1搭建过系统的人，而不是单纯看见过系统的人。

比如我们面试的是负责新媒体的高管，那么他需要有对整个新媒体系统的认知，如何获得流量，如何做传播，如何成交，如何解决供应、采购的问题，团队如何搭建，薪酬体系如何构建，如何做激励，需要具备的是搭建整个系统的能力，而不是单点的能力。

2.具备底层逻辑的能力，而不是方式方法的能力。

我发现很多高管很有意思，喜欢说“我以前在腾讯是这么做的”“我以前在百度是这么做的”“我以前在阿里是这么做的”。当他这么说的时候，他其实强调的是方式方法，而不是底层逻辑，也就是说他可能总在用经验做事，而不了解这个方法背后的原因。

底层逻辑，简单地说就是思考问题和解决问题的方法，高管要知道问题的根源是什么，从源头去解决问题，而不是浮于表面的解决问题。

3.借事修人的能力，而不仅是用人做事的能力。

阿里一直倡导借事修人，意思是我们工作、生活中遇到的人和事，都是为了修炼自己。

借事修人和用人做事如何区分呢？举个例子：

比如公司有一项新业务，你会选择一个资深管理者去做，还是让他继续做老业务？

如果从业务结果来讲，让这个资深管理者负责老业务肯定更稳定、更安全。如果你这么选择，这就是用人做事的角色。

但如果让他去做新业务，不仅可以让他把好的企业文化传递给新的业务团队，同时也能够通过新业务的模式创新去激发他的创业激情。如果我们这么选择，那就是借事修人。

当然并不是说每时每刻都要借势修人，但是起码要拥有借势修人的视角和能力。

03
四项工作助落地

帮助高管融入新团队、新公司是一个系统工程，我们可以从这四个方面入手：

1.落地计划

招聘的高管来了之后，一定要有一个落地计划。

落地计划由这么几件事构成：

第一，给高管找个师傅。这个师傅也是高管，但是在企业的时间长很多，成绩也更好。

第二，对高管落地项目，要指派一个人负责，一般是HR来做。

第三，高管的上级也就是老板和CEO，前期需要频繁跟高管进行对话，至少一个星期一次的正式沟通和面谈。

2.清除人际关系的障碍

这个很好理解。

像当年卫哲加入阿里的时候，时任B2B负责人就被马云派到澳洲去学习了，原因就是马云认为他无法带领阿里国际站走向更远。

如果这个负责人不走，我想卫哲也很难做好管理。这是为了企业更好发展而做的一个分离，而且是必要的。

3.融入为主

在新高管刚刚加入企业的前三个月，不要对他有更高的业绩结果的要求，我们经常会说新官上任可以不用三把火，所以高管前三个月最核心的工作是融入。

4.预留胜仗

预留胜仗是什么？就是这场仗他不来也能赢，但是他来了就把胜仗的成果给他，这样一来，他的自信心强了，权威也有了，团队的认可度也增强了。

最后我用一张图来作个总结：

（以上内容整理自梵行茶局62期）