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经营人才识别需要三年

7-14-2023 i8小时 阅读 15

不管是大型企业,还是集团型企业,每年都会对下属分子公司、利润中心等进行经营绩效考核,这个无可非议。

但对于一个新到任的经营者,第一年一上任就来一个基于往年的硬性增长指标,并且与其薪酬绩效强关联,可能会一下子把人给烤“”了。

首先,上级主管部门要能真正识别出其前任经营数字的好、坏的真伪,不怕真坏,就怕假好。

譬如,停掉一切营销拓展活动,降低新产品开发支出、减少培训开支,资产虽在但很多都是长期呆滞,人员离职率较高,这种以停掉未来发展开支而换得当期靓丽数字的做法,对于上级来讲,是真好还是假好?

上级主管部门要能以另外一套小众指标(新产品合同、利润,研发投入、库存周转率、资金周转率、净资产收益率、人均效率、物料呆滞等)来甄别这些核心大指标(收入、利润、回款等)的含金量。

否则,在这种情形下,上级要求继任者每年必须实现连续性指令增长,结果是要么作假,要么认为这个新经营者没有能力。

另外,有些已经亏损或经营不善的企业,集团或董事会安排一个人去负责经营管理,并非常看重第一年、二年经营数字,好像能够一日变天。

如果做不到,可能1、2年后就把这个人给撤换了。

实际上,不是这个人没有能力,而是他的能力根本还没有施展开就结束了。

责任不在这个人,而在于上级管理者。

一般来讲,第一年、第二年经营数据的好与坏,很大程度上是他前任经营的结果,企业运转的齿轮具有强大的惯性;第三年,才能真正体现出这个新经营者的能力。

新的经营者,刚到一个企业,他所起的作用就是通过管理提升来改善经营。管理新变革,是一个需要十月怀胎的过程。

对于人,怀胎需要10个月;对于农民,一种新作物需要6-7个月。

农民承包一块地种庄稼,需要松土、播种、浇水、施肥、除草、治虫害、保长、收获,需要6-7个月。

如果农场主,在松土时就不停地问这个农民,你亩产多少斤,并每个月考核他。农场主在幼苗时发现庄稼长势不喜人,然后就把这个农民解雇掉,你认为合适吗?

企业也一样,对于企业管理者,一项新管理变革需要松土、推行、落地、生根,往往需要2-3年。

如果在新的经营者管理举措执行期、发酵期就把他撤换了,认为他当期的经营数字没有增长甚至下降了,那可能会错杀优秀经营者。

一个经营者,为了改善指标,他必须做很多管理提升工作,这些工作短则一年后,长则三、五年后才会起作用。

华为推行IPD、ISC,用了5年时间;丰田学习福特流水线生产并转化为自己的TPS,用了数十年时间;通用电气用5年时间推行六西格玛;

1997年,库克进入苹果公司以后,用了3、4年时间才将苹果公司一地鸡毛的供应链打造成为全球最佳黄金供应链……

这些成就要么是实施者本人有耐心,如任正非、丰田历任社长,要么是上级主管部门或领导有耐心,如通用电气董事会、乔布斯。

如果这上级机构或领导没有耐心等三年五载呢,还有所谓的经营天才韦尔奇、库克吗?

还有所谓的国民企业华为、丰田、通用和领军企业苹果吗?这些需要大型或集团型企业高层好好思考的一件事情。

现在普遍情况是,上级太注重当期经营数字,再加上2~3年就轮换经营者的机制,导致经营人才与经营庸才在一个企业的不同时期交替上位,好与坏,因与果交织在一起。

这种情况,上级主管部门分不出经营谁好谁孬,甚至错认为孬是好、好是孬。

于是,就这样一直错认、错擢、错奖、错罚下去。庸者驱逐良者,导致企业乃至整个集团经营不振。

对于企业新晋者,不妨制定一个三年综合绩效考核方案。

第一年绩效成绩与当年指标40%挂钩,第二年绩效成绩与当年指标60%挂钩,第三年绩效成绩与当年指标100%挂钩,给他一个施展才能和自我证明的时间窗口,而不是受前任经营管理措施的作用,成为背锅侠或无功受禄。

前2年,企业成就不全属于继任者,企业亏损也不全怪继任者,第三年才是。只有这样,才能识别出一个人的真正能力。

对于一个企业经营者,建议5-6年轮换,让其前3年有安心施展的机会。

一些企业经营者做了一些饮鸩止渴的事情,在一定程度上,某些责任在于上级部门的组织管理思维上。

如果一个能力强,经营数字应该是从坏变好,或者是好变得更好;如果他能力弱,应该是从好变坏,或者是坏变得更坏!

这个转变过程,通常需要2-3年的怀胎时间。

这样,才能知道谁是真正经营人才,谁在滥竽充数。否则,上级领导只能陷在不知道一堆什么样人的泥沼中,听天由命。

有人说,指标压力太多,一天也停不下来,只能休克式考核。这也属于一种饮鸩止渴做法,总得有人停下来,格物致人,然后再正确前行。

一旦识别出人才,水平有了,就放手用;反之,要么降级使用,要么立即弃用,不要平级挪来挪去,混淆视听,形成新的混乱。

如果后面通过学习提升重新证明有能力,可以再次进入选拔、使用通道。

私以为,与其跌跌绊绊一辈子,不如跌绊3-5年,顺畅一辈子。

经营问题都是人的问题,人的问题又都是机制的问题。

人才识别很重要,尤其是组织负责人。

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