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35岁以后:别怕,干就对了!

7-14-2023 i8小时 阅读 18

本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),世界经理人经授权转载。

内容来源:笔记侠(ID:Notesman)
责编 | 少将

商业思维

35岁,是悬在职场人头顶的“达摩克利斯之剑”。

四川大学的周伟教授,曾经以上海和成都的30万份招聘广告为样本,观察发现:上海8成以上、成都7成以上的社会职位,都要求应聘者年龄在35岁以下。

据全国总工会2022年一项全国性调查显示,35-39岁年龄组职工中有54.1%担心失业,70.7%担心技能过时,94.8%的感觉有压力,均是各年龄组中比例最高的。

脉脉数据研究院此前发布过一份调查结果:58.5%的职场人都感受到了中年危机,这种感受随着工作年限的增长而增强。

其中,35岁以上的人群中,遇到过中年职场危机的比例高达76.9%,40岁以上人群则比例更高。

现实情况就是如此残酷,很多企业特别是互联网大厂,他们更愿意接纳35岁以下的年轻员工。

在人生大道上,35岁冲我们招了招手,我们突然就失去了很多选择权。

事实上,“35岁危机”所代表的,远不止是应聘困难和裁员。

对于依然能有工作的人来说,也是辛酸不足为外人道:职业步入瓶颈,愈发焦虑;上有老下有小,可能还背着贷款;精力不如从前,加班比不过年轻人,等等。

可是,生活总要继续。从35岁往后看,至少还有25年的工作时间。前方的路是难,但躲不过去。

怎么办?

一、3.5岁危机

在聊35岁危机之前,我们先看一下“3.5岁危机”。什么意思?

今年2月,全国工商联推出的第一部《中国民营企业发展报告》中指出,中国中小企业的平均寿命只有2.9年,60%的企业将在5年内破产,85%的企业会在10年内消失。

其他的一些数据和资料,在民营企业寿命上,也基本上都在3~4年之间。接近50%的中小微企业,没有活过一轮经济周期,抵御风险能力较弱。

而近几年的外部环境更加艰难,平均年限只会更短。

比如裁员。正常情况下,因为人员匹配度的问题,每家企业的人员也都会一直流动。

但大批量裁员,往往是企业的防御性行为,毕竟企业都想做大做强。

那么,民营企业3.5岁危机,应该是当前的一个共识。

也就是说,就像职场人的“35岁危机”一样,3.5岁危机是企业难以逾越的一道坎。

真正能活过10年的企业,是极少数的。即便是在上一波浪潮中,获得巨大成功的知名企业,也会在下一次浪潮中衰退甚至倒闭。

2007年,拥有十亿用户的诺基亚手机,倒塌了;2020年,“百年租车老店”赫兹申请破产保护。

国内的例子也不胜枚举。离得远的,太阳神、太子奶、健力宝等;离得近的,ofo、苏宁、恒大等。

或衰落,或倒闭,原因很复杂,内部外部不一而足。我们暂不去讨论。

但是,那些我们曾经以为最坚固的东西,都会在后来的某一天被腐蚀。

企业成长到一定阶段,就面临转型升级的需求。这一点,是确定的。

就像职场人,35岁本身说明不了什么,你的技能还在,你的经验还在,你的资源还在。为什么突然有危机了呢?

从自身来说,认知变保守了,体力也变差了。

英国科幻作家道格拉斯说过这样一句话:

任何在我出生时已经有的科技,都是稀松平常世界本来秩序的一部分;

任何在我15-35岁之间诞生的科技,都是会改变世界的革命性产物;

任何在我35岁之后诞生的科技,都是违反自然规律要遭天谴的!

也就是说,35岁之后,一个人的认知框架、价值观就定型了,很难再做出改变了。

但是,很多35岁很有活力的人,也会有危机。这是为什么呢?

共识。社会上,大家已经达成了对“35岁”的共识。有了这样的共识,为了不增加额外的成本,只能“一刀切”。

那么,我们该怎么办?

二、任何波动,都是周期

在讨论35岁危机的解决办法之前,我们先来认识一位美国人——伊查克·爱迪思(Ichak Adizes)

美国主流媒体评价,爱迪思是20世纪90年代“惟一一名处于管理尖端领域的人”。

他曾用20多年的时间,研究企业如何发展、老化、衰亡,创立了企业生命周期理论。

企业生命周期示意图

他把企业生命周期分为10个阶段,孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。

这与任正非提出的组织熵增理念,不谋而合。

推动企业不同生命周期转换的,是4个基因。也可以说是底层密码。

短期基因有两个。目标管理,(Purposeful)。行政管理(Administration)

长期基因有两个。创业精神,(Entrepreneurial)。整合(Integrative)

在企业的不同阶段,PAEI四个要素的贡献度和呈现度,是不一样的。

在企业的不同阶段,PAEI四个要素的贡献度和呈现度,是不一样的。

这4个基因的不同变化,导致了企业在不同阶段,彰显出不同的特性。甚至由于某些基因在不同阶段产生了病变,以至于企业最后衰老死亡。

这个模型其实提醒了我们,要给企业加上一条“时间轴”,用更动态全面的眼光看待世界、看待自己。

在不同阶段,使用不同的战略思考和管理手段。然后,在每个阶段,坚决地执行。

你现在处于哪个阶段?你打算怎么做?

三、BANI时代,自我变革才有出路

现如今,我们已经进入了BANI时代。

等等。不是VUCA时代吗?BANI又是什么意思?

VUCA,是经济学家和大学教授沃伦·本尼斯和伯顿·纳努斯于1985年在《领导者》一书中首次提出的。

用“乌卡时代(VUCA)(Volatility易变性,Uncertainty不确定性,Complexity复杂性,Ambiguity模糊性),来描述冷战结束后世界局势呈现的不稳定、不确定、复杂且形式模糊的状态,旨在解释新兴的新世界动态。

后来,宝洁公司借用了这个军事术语,来描述商业格局。

这个概念对世界的叙述或隐喻一直有效到2016年。美国人类学家、未来学家吉米斯·卡西奥(Jamais Cascio)创造了巴尼(BANI)一词,他认为VUCA已经过时。

起初,这个词的现象还比较模糊。直到新冠疫情的出现,这个词开始加速走向大家的视野。

所谓BANI,就是易崩塌(Brittleness),焦虑感(Anxiety),非线性(Nonlinearity),不可知(Incomprehensibility)

那么为什么是BANI?

简单来说,它清楚地描绘了我们对当今世界的真实感受和看法,并且使每个方面都更加具体。

① 过去稳定的东西,已经不再可靠;

② 人们除了感到不确定,他们感到更多的焦虑;

③ 很多事变得非线性,不可预测。比如,从A到B没有简单的直线路线,相反,有迂回、死胡同和意想不到的结果。

④ 经验不再好用,我们可能曾以为自己了解这个世界,其实从未真正了解过。

相对来说,VUCA描述了现在,是对外部客观环境的解读。而BANI命名了未来,是人对世界的感知和感受。

怎么应对时代的变化呢?

如果事物易崩塌,需要复原力;

如果感到焦虑,可以用正念来安顿自我;

如果事物非线性,则需要灵活性;

面对不可知,需要提升洞察力和深度思考能力。

沉浸在情绪里,对我们不会有任何帮助。改造自身,是BANI时代我们的唯一出路。

四、那么,该怎么办?

35岁以后,我们该怎么办?

有几个思维工具,可供参考。

1.安索夫矩阵

安索夫矩阵,是应用最广泛的营销分析工具之一,服务于企业的成长性策略。

安索夫矩阵,是应用最广泛的营销分析工具之一,服务于企业的成长性策略。

每个人的技能,都是自己的产品。供小于求,就是升职加薪。供大于求,就是降薪裁员。

在遇到瓶颈的时候,有4种方法供我们选择。

现有市场+现有产品=市场渗透。提升营销力度,增加市场占有率。对个人来说,就是“内卷”,承担更多的工作。

现有市场+新产品=产品开发。开发新的产品,来更好地满足需求。这是“向外卷”。比如,从普通空调,升级为静音空调;从美术设计,升级为AI+美术设计。

新市场+现有产品=市场开发。用已有的产品,去开拓新市场的需求。比如,本来toB的产品,发现在toC端也有大量需求;央视主持人,转型成为新媒体创业者。

新市场+新产品=多样化。用新产品,去满足新市场的需求。这是很多大型集团企业的发展节点,比如从房地产,到运营酒店、开设商场、文旅等等。

对于面临35岁危机的人,或者是追求成长进步的人,安索夫矩阵为我们提供了4条很好的路径:市场渗透、市场开发、产品开发、多元化。

用自己的技能(产品),去匹配市场的需求(岗位)。

前3者,是基于已有的,去做创新。之前经验用得着,风险相对较小。

而多元化,用新产品一头扎进新市场,这是一家企业有了深厚的积累后,才会去做的。换句话说,敢烧钱,等得起。

我们需要量力而行。

2.波特五力分析模型

20世纪80年代初,迈克尔·波特提出了五力分析模型,对企业战略制定产生了全球性的深远影响。

因此,被称为“波特五力分析模型”。用来分析竞争战略、竞争环境和竞争能力。

现在大家都在说,要保持自己的职场竞争力,对35岁后的人,更是如此。

可是,到底什么是竞争力?如何提升竞争力?

波特五力分析模型,可以很好地帮助我们盘清楚。五力分别是: 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

波特五力分析模型

① 供应商的讨价还价能力

供应商的议价能力,决定了公司的利润空间。也就是说,企业的上游供应商,对企业的利润影响很大。

如果供应商强势,你的成本就会很高,利润自然难以提升。比如,去年的锂电池产业链,锂矿价格暴涨,下游的电池厂、汽车场纷纷吐槽“在给矿企打工”。

对个人来讲,你在原来公司的薪酬水平,就会影响你在新公司的薪酬水平。

比如,在原公司月薪8000,到新公司8000-1W起步比较正常,但很难直接开出2W的起步薪酬。

② 购买者的讨价还价能力

购买者的议价能力越强,行业的利润空间就越小。

购买者主要通过压价,要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。

很多时候,供需变化,会影响购买者的议价能力。

比如,电脑、手机等设备早已是红海市场,消费者话语权逐渐增大,叠加近几年进入波谷,行业内公司利润率大幅下降,就很正常了。

每个人在入职公司的时候,都会有“敲定薪资”这个环节。

如果面试企业本身不太缺人,而且发展势头良好,在就业市场上话语权很大,那面试者就很可能无法得到期待的工资水平,而且也会面临“弹性工作时间”的问题。

毕竟,“你不来,有的是人来。”

③ 潜在竞争者进入的能力

壁垒,护城河,真的很重要。市场壁垒越低,潜在竞争者进入的能力就越强,数量就越多,威胁就越大。

比如,锂矿的价格一年来飞速下跌,就是因为本身门槛太低,众多企业纷纷涌入,短时间扩大了供应量。

段永平说,好的生意模式,往往有很宽的护城河。职业壁垒,也是如此。

如果别人参加几次培训,练习一段时间,就能进入你的职业门槛,甚至较短时间,就能达到行业中等水平。

那等待你的,恐怕是无尽的内卷,红海的就业市场。

④ 替代品的替代能力

通常,企业不仅面临竞争威胁,更面临着替代威胁。替代品的可替代性越强,其对企业的竞争威胁就越大。

比如,猪肉涨价了,大家可以去吃鸡肉、牛肉、鱼肉。反之亦然,而替代品就能影响猪肉的价格涨幅。

面临替代威胁,企业往往会通过提高产品质量,或降低生产成本,或打造特色产品等方法来应对。否则,存活几率就会降低。

太容易被替代的能力,就是职场上的“灰犀牛”。

比如,ETC替代了高速收费员,自动化替代了流水线工人;而如今的AI,也正在替代美术设计、文案等岗位。

⑤ 行业竞争者的竞争能力

大部分行业中的企业,相互之间的利益是紧密联系的,各企业都希望自己能领先于同行,以获取更大的利润,这就构成了现有企业之间的竞争。

行业内的竞争者,是最直接的竞争者。比如,手机市场的华为、小米、荣耀、OPPO、VIVO等等。

我们找工作时,经常是一个岗位有好几位面试者。这几位面试者,就是最直接的竞争者。如果能够了解到其他人的背景资料、能力值等信息,那就可以更好地判断自己的竞争力。

3.三种战略思想

波特认为,在与五种竞争力量的抗争中,蕴涵着3类成功型战略思想:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

总成本领先战略。就是在成本上领先对手,同样的价格,我的净利润率比你高,自然就能有更好的现金流。

更高的利润,又能反哺企业业务流程,以此维护自己的地位。

差异化战略。将产品或公司提供的服务差别化,树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。

实现差异化战略可以有许多方式:设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。

专一化战略。主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。

专一化战略,是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的,它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。

这一战略依靠的前提思想是:公司业务的专一化,能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。

结语

伊查克·爱迪思说,“万物皆有生命周期,但人们总是在追寻‘长生不老’”。

在每一波浪潮下,企业所有的业务形态、消费需求、盈利模式、营销方式都不一样,这些业务变化的背后是组织的变化、迭代升级乃至变革。

找准生态位,持续积累自己的势能。

安索夫矩阵,可以帮你打造第二曲线。波特五力分析模型,可以帮你理清竞争力,确定竞争战略。

过不去,就是危。过去了,就是机。

所谓35岁危机,是社会规则设置的一道坎,也是社会竞争的产物。生活在这个社会里,我们需要适应规则。

解决35岁危机的方法,不是让它不存在,而是先正视,再把握好自己可以控制的变量,然后勇敢去冲破它。

一个人如果不再进步,不光有“35岁危机”,25岁、45岁也都是危机。

35岁而已,又能怎样?

要记住,相比四五十岁,我们永远年轻、永远有机会。

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