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从甲方视角谈软件公司在数字化转型过程中所需的能力

6-17-2023 i8小时协同办公 阅读 29

虽然软件公司在数字化建设过程中的角色非常重要,但也很容易成为背锅侠,所以需要努力提升技术能力、方案解决能力、轻咨询能力以及沟通的能力,重要的是要懂得平衡的艺术。

企业数字化转型是一个多方协作的系统工程,涉及企业的各个部门、软件公司、各IT设备供应商、网络运营商等,各方在整个企业数字化转型建设过程中都发挥着重要的作用,但由于企业领导先期对数字化认知深度的问题,直观的感觉认为做数字化就是买软件,从而忽略其他的环节,结果导致问题丛生,影响效果,所以说数字化转型过程从来都不是任何一方的单打独斗,任何一方的能力缺失都将直接影响数字化的价值体现,今天老杨就以一个甲方的视角来聊聊在转型建设过程中软件公司所需的能力。

就目前老杨接触过的软件公司而言都或多或少的会存在一些问题,当然了人无完人,企业在经营过程中都会存在各种的管理问题,何况是第三方软件公司呢,所以企业也要理性的去看待软件公司的问题,特别是在数字化转型建设过程中,问题是双方的,软件公司作为服务方也要面对企业的各种问题,例如需求调研不配合、需求变动频繁等导致项目延期的突出问题,而企业也会发现软件公司在服务过程中的一些不如意之处,如实施人员能力不足、行业经验不足等问题,所以出现问题不可怕,可怕的是相互指责、相互推诿。那么以上问题的根源在哪里?老杨认为还是双方对彼此的认知不足,未对企业数字化转型达成统一的共识,企业在提升数字化能力的同时,软件企业也需要深刻了解企业,努力提升自己的服务能力,例如数字化项目的轻咨询能力。

当前大部分传统企业做数字化转型由于其本身能力的问题,急需软件公司在这一过程中大力的支持,需要的是手把手的教,手把手的带,企业需要的不仅仅是一套系统,而是系统背后的那一套先进的管理模式,所以软件公司需要清楚的是做软件实施并不是部署系统、调试软件、搞个培训那么简单,而是要融入企业了解其战略、文化、现状、痛点等,并根据以往的服务经验为企业制定出一套符合企业管理现状与特色的数字化解决方案,并付诸实施,重点的工作是软件系统的落地应用,及后期的应用追踪,主动去了解并帮助企业解决其在数字化转型过程中的各种问题,这就需要软件公司的实施人员要具有非常丰富的行业经验、解决问题的能力,特别是要具有一些企业管理经验的轻咨询能力,企业需要的是解决问题的能力,而非一套系统那么简单。而作为轻咨询能力的提供者,需要的是一个长期的过程,这个时候就有一个矛盾点产生,那就是需要软件公司投入更多的精力与成本,作为企业软件公司也是需要利润来支撑的,所以此时,容易产生顾此失彼的现象,就是说软件公司在不断获取新客户的同时,由于缺乏实施能力及后期的客户管理运营能力,也在不断的丢失客户,老杨从业十几年也拉黑了一些软件公司,因为其能力给老杨的感觉就是“卖家秀与买家秀”,售前方案花团锦簇,实施过程惨不忍睹,售前来的都是行业专家,而实施来的都是毕业小弟,不难看出,服务质量是影响软件公司发展的最大因素。

接下来我们来谈一下企业当前数字化转型建设最核心的问题,那就是---成本。且不说软件前期的购买成本,这是必须要付出的,而一直让企业诟病的却是后期的运维成本。当前大部分软件公司的年度运维费用在10%-15%之间,当然一些软件大厂的运维费用达到20%-25%的也有,老杨曾在群内看到一些CIO在吐槽,软件的年度运维费用高达几十万,或者上了百万的也有,这主要看企业数字化项目的规模了,那么此时问题来了,CIO们为什么要吐槽运维费用?难道运维费用不该向软件公司缴纳吗?应该缴纳的!但问题是这个价格值不值?有没有要CIO觉得物超所值?当前软件公司在服务上存在的问题就是:商务前期阶段跑的比兔子还勤快,恨不得一天24小时住在甲方企业;而一旦签单了,商务人员基本看不到了,只有实施人员来负责项目,而系统一旦上线以后,虽然软件公司有服务部门,但一年到头很难看到有主动上门来服务的,都是被动式服务,且响应还不及时,所以此时不难看出问题,就是软件公司缺乏售后服务运营能力及二次销售意识,大部分软件公司可能出于生存需要再不断开拓市场,但服务能力的缺失,让企业觉得软件公司是“得到新朋友,忘记了老朋友”,当然也失去了一些二次经营的机会。

企业数字化转型建设是一个长期的过程,是一个需要不断巩固的过程,软件公司即使有轻咨询的能力,帮助企业进行数字化方案制定及落地,但如果缺乏一个持之以恒的服务运营能力,缺乏服务运营体系化建设,其很难走远。

当前在企业数字化转型建设过程中最常见的一个问题就是:数字化转型为什么这么难?

企业内部转型难,而作为第三方的服务商软件公司更难,究其最大的原因就是:中国式管理!企业的CIO如果只闷头搞技术,一味的只想用先进的技术手段来实现数字化转型,而忽略业务需求,甚至看不清企业的管理灰度与内卷,看不懂业务背后的权利与利益,不懂得沟通的艺术,那么数字化转型终难实现,同理软件公司读不懂企业战略、找不到干系人、数字化最高决策者,在实施过程中难以处理与信息部门、业务部门及相关领导的关系,那么项目实施难也是肯定的,因此经验丰富的项目经理,除了具备丰富的行业经验、项目管理经验,最重要的技能就是能处理好与甲方企业各个部门的日常关系,能与客户做成朋友,而非将企业的内卷矛盾转移至数字化系统,成为背锅侠。

所以在数字化转型建设过程中CIO或者软件公司的项目经理一定要懂得沟通的艺术、平衡的艺术。

综上所述,软件公司在企业数字化转型建设过程中应坚持长期主义,摒弃赚快钱的思维,需保障服务的能力及质量,特别是要以运营的思维做好后期售后服务环节,巩固老客户,得到新资源,顾此失彼要杜绝,市场推广均在细节里,虽然软件公司在数字化建设过程中的角色非常重要,但也很容易成为背锅侠,所以需要努力提升技术能力、方案解决能力、轻咨询能力以及沟通的能力,重要的是要懂得平衡的艺术。

本文来自微信公众号“湘江数评”(ID:benpaoshuzi),作者:老杨,

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