员工放不开手脚工作，是谁的问题？

首先要说明一个观点：员工能够放开手脚去工作的企业，一定是优秀的，即使会发生各种各样的错误，他们依然敢放开手脚，不用担心上级的看法和绩效评价，全身心地投入到工作中，这是很多企业领导者希望看到的团队状态。

可是，能做到这样的企业少之又少，多数情况下，人们更愿意按部就班，一边“瞄着”上级的反应，一边小心翼翼地做事，以至于很多简单的事情变得复杂、以至于能取得突破的工作只产生平庸的结果。这个时候，许多领导者往往会用“恨铁不成钢”的语气跟员工说：“你们不要限制思维，要敢于突破，我们做领导的从来都是支持你们的，哪怕出现问题也不怕！”可是，员工还是不敢，他们束手束脚惯了。因此，上级认为下属不够有闯劲，不能全力以赴，是人的问题，真的是这样吗？

员工放不开手脚工作，没有别的，就是管理问题！

让员工放开手脚去工作，并不是失去管控，而是让他们感受到自己才是工作的主人，是自主的，而不是被上级和绩效指标在驱使，他们才会在工作中产生积极而深度的思考。越来越多的工作不能被标准化设计每一个步骤，需要人在过程中发挥潜力去解决问题、不断迭代和创新，如果不能意识到这一点，再怎么美好的战略愿景，也仅仅是停留在高层桌上电脑中的PPT里。

从这个角度来思考管理的问题，可以让企业领导者自省（当然，那些内心认为自己是神，员工只要按照他设定的方向和要求去做就可以成功的企业领导者除外，他们不尊重员工的智慧，也不会得到到团队创造带来的成果），员工的顾虑主要有以下几种：

● 根本不知道怎么放开手脚，不知道自己能做什么，不能做什么！

● 怕做错？做成了还行，万一出了问题就要被罚，组织里有做得多错得多的文化氛围；

● 对这份工作没有兴趣，仅仅工作而已，甚至还有许多抱怨，所以不愿意投入进去。

实际上远远不止以上三种顾虑，但可以看到，背后都是管理的问题，员工的表现就是管理水平的呈现，你不要去怪员工做不到，而要思考的是，为什么他们在这里做不到？怎么样才能让他们成为组织需要的样子？

其中，第一点顾虑是较为普遍的现象，可是许多企业领导者却以为组织的一切都是清晰的，因为他们建立了大量的流程和体系，实际上在非常规性工作上（排除那些固化的工作，例如报销、物料申请、合同审批等可以被固化的事宜），员工们对自己开展工作所拥有的权利和能力是不足够了解的，他们在面临工作任务时，即使看起来是他们职责范围内的事，例如营销部门要进行专项推广、研发中心要进行新产品立项，依然觉得困难重重。他们难以放开手脚去把事情做到尽可能好，而总把事情按固有的步骤去走，瞻前顾后，但至少避免了他们触动一些办公室政治因素，这样的情况导致企业效率低下，处在总感觉“跑不起来”的状态。

怎么打造出让员工能放开手脚工作的环境呢，老胡认为还是要从项目实践上下手。绝大多数企业领导者划分项目的方式主要是根据专业和投资量等，忽略了项目从根本上来说是关于团队如何一起边工作、边学习，并最终完成任务的。我们根据投入工作所需的核心要求来划分为两类项目：专业微观项目和横向组织项目。员工需要知道面对不同的项目，他们应该怎么开展工作，才能放开手脚去投入。

专业微观项目，这是老胡自己的一个叫法，一般指项目要解决的问题很明确，以专业性问题为主，例如某个网站的新功能设计、新材料在产品开发中的应用等，也许有一定的难度,而且对相关人员和流程的了解也会发挥作用，同样需要“打点”好相关利益干系人的关系，但总体上主要的挑战是技能性的，只要掌握了项目所需的专业技能，也就找到了解决方案。

这类项目的数量庞大，是每天在企业里几乎每个人身上都在发生的，它们的效率很大程度上决定了企业运行的效率，对于此类项目，应该让项目成员有足够的权力、明确所需要的能力，才能让员工能尽可能避免“打扰”地做事。

关键在于项目成立时，通过授权体系，或者制定项目成员权限说明，通过立项会议给予明确（很多企业认为立项就是开个会，通知相关人员，讲讲目标就可以，实际上，立项会议是有项目技术性的，它的水平很大程度上决定了后续项目开展的质量）。

企业高层往往忽略这个细节，他们觉得自己是很开放的领导者，但员工却在本来可以自主高效进行的项目上瞻前顾后，简单的任务变得复杂化，专业技能型的项目变成组织关系型，本来点和点对接的事项变成面与面之间，甚至子系统之间要处理的问题，这也是企业效率低下，战略无法落地的关键原因之一。

对此类项目的总结：企业需要明确专业微观项目，尽可能地授权，让员工知道通过自己的努力是可以高质量完成项目的，他们清楚地知道自己可以做什么，可以不需要有太多的顾虑来负责，也不需要投入太多精力在人际关系的维护上。对于管理者而言，可以通过对员工放开手脚工作的观察，发现他们的潜力。

当然，这很难，背后是整个管理层的认知和风格、固化的流程文化，需要各层级管理者树立“塑造帮助员工提升工作效能的环境”而非管控的思维。在华为，要求机关干部一定要有基层实践经验，一定要担任过项目经理，当他们从一线回到机关时，有了一线工作“不容易”的体验，就自然会对手里要发布的制度、流程、要求等会进行审视：是否有利于一线同事的能力发挥、是否有利于高效完成项目？

让员工能够完全专注目标，是最好的管理方向之一。

另外一种项目则是横向组织项目，它会涉及到很多的组织内部关系，一般是部门间项目、公司级项目或公司职能型项目（以人力、财务的项目为例，大多数需要整个公司的参与），员工们无法仅仅通过专业技能的输出和攻关就完成项目，而是需要熟练驾驭“组织政治”以及获得关键干系人的支持（必须承认这是事实，但很多领导者一直在嘴上说自己的企业非常简单，只需要做事即可，不正视事实，结果就只能是让员工难以真正开展工作），这也自然造成绝大多数员工无法放开手脚，一个不小心就会招来敷面评价，影响绩效甚至职业发展。

这是一个具备广泛性的挑战，但必须要让员工在自己可以操作的领域里放开手脚，否则很多有意义的大项目都最终乏善可陈。企业管理者需要意识到这类项目中“企业政治”的存在，而不要总是“站在山顶上”鼓舞人心，员工们会觉得“站着说话不腰疼”，因此需要通过一系列的管理举措来让员工们减少担忧，敢于在所负责的领域里活跃起来，整个项目才会有活力，这也会增加整个组织的活力。

建议几个管理举措：

● 培养项目经理的干系人管理能力和组织“街头智慧”（这个词最早来自古希腊语metis，意思是兼具聪明和狡黠），很多组织的项目经理及骨干成员的选拔，依据他们承担的职能或因为专业能力突出，而并没有培养他们如何在组织中各种力量间协调并完成任务的能力，所以他们往往不具备在一定限制条件里灵活处理问题的能力，自然也就放不开手脚。

● 建立虚拟的项目横向推动组织，负责人必须在组织里是强有力的高层人士，他带领组建项目专家团队，能够有效协调组织内各单位的资源，推动他们的配合，更关键的是，他们懂得如何利用或减少组织内“无形力量”的影响，解决项目团队力所不及的资源和问题，项目团队才会感觉到支撑的力量，能够放开手脚去把工作做好，不断地向横向推动组织提出求助需求和问题反馈，组织也可以借此了解公司里存在的问题。

● 持续优化流程，科学的管理必然要建立流程，但现如今流程的“固化意义”已经极大地束缚了人们做事的激情，已经超过了流程本身应该具备的作用和价值。建立流程的真正目的是要提高企业的生产效率，不要怕让员工放开手脚，这并不等于放任不管，而是员工愿意为自己的行为负责，组织也要随着团队的成熟度不断地优化流程带来的约束。正如任正非在内部讲话中所讲，“流程的作用就三个：一是正确及时交付，二是赚到钱，三是没有腐败。如果这三个目标都实现了，流程越简单越好”。当员工们看到企业在不断优化流程，以让他们更好地做事，而不是尽可能复杂化来让做事越来越难，他们就会增强信心。

写这篇文章，是希望更多的企业领导者能从管理身上找原因，不要总是用“员工应该……”的思想，而是我们怎样才能让他们做成事的思维。正如华为所倡导的，我们要重视公司的内涵建设，内涵建设搞得好，前途是无量的。

只有好的管理，才能打造良好的公司内涵，才能大幅度提升公司的潜在效率，所以，应该问问，为什么在需要不计一切去奔跑的时候，员工放不开手脚？问清楚了，发展的答案就有了。