i8小时logoi8小时首页 0731-85523080

管理不讲对错,只讲解决问题

11-28-2023 i8小时 阅读 45

作者| 黄哲铿Mr.K
转载自:微信公众号 技术领导力(ID:jishulingdaoli)

作者| Mr.K   编辑| Emma
来源| 技术领导力(ID:jishulingdaoli)

小C和小Y是K哥下面的两个主管,都管着10多人的团队,但他们带队伍的风格完全不同。小C名校毕业,理论基础扎实,彼得德鲁克、约翰科特的管理思想,张口就来。平时注重团队和成员的秩序、流程和边界,团队运作有板有眼,严丝合缝。小Y则是从基层做起来的,有江湖气,不拘小节,善于调动大家气氛,能和团队成员打成一片,很能凝聚团队成员的战斗力。

虽然两人的管理风格迥异,但他们一般都能很好地完成指定工作。小C团队靠的是有条不紊的全链条配合,各岗位扎扎实实做好自己的职责,就基本等于跑通了全流程,中间偶尔有些小问题,再由小C领衔兜底,一整套下来,问题就基本解决了。

小Y团队的打法,更多是靠小Y个人的感召力和团队向心力,有困难一起上,有经验一起分享,每次有项目,小Y始终站在第一线,不破楼兰终不还。这套干法,同样能解决几乎所有的问题。

这两个leader以及他们所带领的团队,让K哥更深刻地感受到管理“法无定法”,也并非玄之又玄,能提高效率,达成绩效,就是好的管理。今天K哥就和大家聊聊管理方面的一些感悟。


01
管理究竟要解决什么问题?

1、解决团队、资源目标,相匹配的问题

德鲁克曾说过:管理本身不是目的,而是为企业创造绩效的器官。而让这个“器官”有效运作,离不开充足的养分,这些养分的来源无外乎两种,人和资源。说的再直白一点,管理就是要解决好管理者、被管理者,以及资源之间的协调关系,以实现目标、达成绩效的过程

很多人以为,管理只要盯目标,盯报表,盯进度就够了,其实这是一种虚化、被架空的管理。真正接地气的管理,是要盯紧团队和资源,资源是实现目标的条件,团队是运用资源的推手。实现团队、资源、目标的有效匹配,才是管理真正需要解决的根本问题,也是管理在实操层面的真正意义。

2、让每个人的工作富有意义

陌生人之间打招呼,第一个问题往往不是询问对方姓什么叫什么,而是打听别人做什么工作,即使熟人见面,大家聊的也是你最近做什么工作,而不是生活顺利吗。很显然,人身上的工作属性,以及背后代表的社会意涵,成了压倒一切的最显著标签。

虽然社交场景如此,但作为管理者,还是要充分关注每个员工,作为一个职场“人”,应该具有的基本意义。对不同的人来说,工作一般具有以下三种不同意义:

第一,把工作只当成工作。有这种倾向的人,是把工作看成实现某一单纯目的手段或工具。他们从工作中获得相应的报酬和福利,以支持他们的家庭生活或工作之外的兴趣和爱好。对他们来说,工作就是生计和生活的支撑和保障。

第二,把工作当成事业。这种人一般会更加关注工作所能带来的声望、成就感或成功的喜悦感。对他们来说,相对薪水和福利而言,他们更喜欢更得晋升或肯定。

第三,把工作当成使命。这一类通常更渴望从工作中实现自我价值,而不是斤斤计较薪资的多少和职位的高低。

对工作意义的每一种理解,都有其合理性,都值得尊重。管理者要做的,是发现工作对于不同的员工,所具有的不同意义,从而有的放矢,手法精准地激励并帮助他们实现自己的愿望和愿景,而不是大而泛之、一刀切地用“威逼利诱”的手段,对待所有团队成员。

3、激发员工的工作意愿

如果员工缺乏内在的工作意愿会怎么样?工作没有责任心,效率低下,整个管理体系漏洞百出,经营效益大打折扣…类似这样的场景一点也不难想象。可以说,员工内在工作激情和意愿,是一个企业有没有生命力,具不具备稳定性的重要前提。

因此,不管是通过企业文化的塑造,还是管理制度的约束,再或者是激励机制的刺激,充分调动员工的内驱或自驱机制,必然是管理者不能逃避的关键问题。带着一群生无可恋,消极颓废的员工,又怎么能说,这是“管理”该有的模样?

4、使员工获得发展

让员工努力工作,完成绩效的同时,获得个人发展,同样是一个合格管理者应该尽到的责任。要因人制宜,搭建涵盖各层面员工的发展通道和路径,让员工觉得跟这个领导有搞头,在这家企业有盼头。

任正非就曾在华为内部指出,对于华为的基层员工,要帮他们建立获取奖金、股票、晋升的路径;对于中层人员,要能让他们感受到在华为工作的稳定性和保障性;对高管人员,要以“轮值 CEO制”、“明日之星”、“首席专家”等荣誉为诱因,加强他们的使命感和工作动力,让他们看到自己还有更广阔的发展空间。


02
管理没有对错,关键是要解决问题

不管是解决哪些问题,用何种方式解决问题,单纯从管理的角度来说,这都并非最重要的事情。更重要的,是你有没有最终解决问题。诚如德鲁克所说:管理是实践的艺术,不在于知而在于行,不能用逻辑验证,而要用成果验证。

1、人对世界认知的差异化,是客观存在的

如前面所说,每个人对工作的意义有不同的理解,对待管理同样也是如此。就像K哥在文章开头谈到的小C和小Y这两位团队leader,他们的背景不同,经历不同,性格也不同,对待同一工作任务,所采取的达成方式和路径也有所不同,这一点也不奇怪。无需从任何角度对他们的管理方法评判优劣。因为他们都能因势利导,达成目标,从而证明了自己管理的有效性,这就够了。

2、管理要用结果来检验,不要用对错来检验

判断一个人是不是金牌销售,唯一的标准是他的出单业绩,而不是他的考勤记录;判断一个人是不是好的客服,应该看的是他的用户评价和反馈,而不能是他的工作周报。管理学作为一门开放性的实践学科,能且只能,用结果作为检验和衡量管理方式是否有效的唯一标准。


03
关于管理的3个误区

1、领导喜欢让下属“揣测”自己的意图

管理的核心是做决策,而决策的重要性是要上下周知,充分理解,共同奔赴。但有些领导却不喜欢将自己或公司的意图直言不讳的传达给大家,而是遮遮掩掩,说一半藏一半,要让执行层的人边做边猜,让自己随时拥有解释权或裁决权。其实这是很不好的习惯。

在管理阶层和普通员工之间,存在或多或少的信息差,要想员工能充分理解、正确执行相关信息,管理者最应该做的,是在可能的范围内,尽量拉平这些信息差(至少在纯业务层面应该如此),要明确告知并拆解公司战略或计划,让大家知道应该做什么,不能做什么。而不是让员工猜来猜去,瞻前顾后。这样最可能出现的局面是,开始不会有士气,中间不会有协作,最终不会有结果。

2、管理者太纠结对错,而不是解决问题

管理是在实践中解决问题的学问,而不是在口头上一争高下的技巧。K哥在现实工作中,也经常遇到这样的下属,在分配工作的时候,不去和我谈准备达成目标,或者可能遇到什么问题,而是不断质疑这项工作的意义,试图通过他的三寸不烂之舌推翻这些任务,让公司收回成命。

面对这样的场景,我通常会说:“这不是你应该关注的问题,你现在要做的,是带着你的人制定落实计划”。不是K哥耍官威,而是我不想陷入这种无意义的纠扯循环。

3、把领导的个人目标,凌驾于组织目标之上

在任何体系内,组织目标必然高于某些leader的个人目标,这是ABC级别的常识。但总有一些管理者反其道而行之,试图以各种方式把自己的个人目标凌驾于组织目标之上。目的无非是给自己捞取各种形式的“资本”,或者塑造有利于个人的人设或声望等。

组织目标,其实就是大家共同认可和接受的无形契约,也是所有成员根据责权利,共同发力、奔赴的方向。而突然冒出的、凌驾于共同目标之上的个人目标,实质上是对组织或团队中既有契约的冒犯和背弃。这是绝大多数成员所不能接受的,也自然会对相关管理者失去信任,长期以往,丧失了信任基础,管理者又何谈领导和管理呢?

最后K哥想说的是,管理不是级别、地位和特权,而是实践、实施、实现的应用艺术。管理没有对错之分,但有高下之别。在我们的日常实践中,对待管理要少些主观性的对错判断,多些对现实结果客观理性的尊重,这也是对管理工作本身真正意义上的尊重。

上一篇
下一篇