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战略多执行,少规划:赢在行动中的管理智慧

7-18-2023 柳攀 阅读 36

想象一下,你是一个公司的CEO,你手上有一份被烟熏得发黄、用胶带粘着、写满批注的战略规划。这份规划被公司的战略组合瓦解,经历了漫长而辛苦的研究,但现在,你觉得这份规划就像一块已经过期的奶酪,只是散发着难以忍受的味道。

这就是我想讨论的问题。现实是,我们都知道,“最好的计划也抵不过变化万分的现实”。这句话的确没有错,但我们是否真的理解它的含义,应该如何将这种理解转化为有效的行动呢?

一、问题的源头:规划为尊的观念

在传统的管理理论中,我们通常将规划视为战略成功的基础,认为一个好的规划就像是箭手瞄准靶心,确保了我们的行动准确无误,目标明确。按照这种逻辑,我们应该在行动之前,困在无尽的规划会议中,讨论的话题从战略定位到核心竞争力,从市场细分到产品组合,花费大量的时间和精力去进行规划,去设定目标,去分析环境,去预测未来。

这种规划为尊的观念,对于很多企业来说,是他们取得一些初步成功的关键。但随着市场环境的快速变化,企业规模的不断扩大,这种观念却越来越无法满足企业的发展需求。因为我们发现,无论规划得多么周密,现实总是充满了未知和变数。我们的规划,无法完全预见到所有可能的情况,也无法确保一切都按照我们的预期进行。

规划固然重要,但是太过于依赖规划,我们往往会忽视行动和执行的价值。我们可能在计划的过程中,反复琢磨每一步的细节,而忘记了,真正能帮助我们到达终点的,还是我们的双脚。

二、思维的转变:重视执行的观点

如果我告诉你,烹饪一道菜,不需要菜谱,你会不会觉得我疯了?但请稍等,让我解释一下。

在烹饪的世界中,我们经常听到的一句话是,菜谱只是参考,口感才是王道。这就像是说,规划只是参考,执行才是关键。也就是说,无论菜谱写得多么详细,多么精准,最后能否做出美味的菜肴,还需要看厨师的实际操作。

这就是我想表达的观点:“战略多执行,少规划”。这并不是说完全丢掉规划,而是让我们更加注重执行。我们不能把规划看作是固定不变的,我们需要在实际执行中,根据实际情况,不断调整我们的规划。这就像厨师在烹饪过程中,根据食材的新鲜程度、火候的控制、甚至自己的心情,不断调整自己的烹饪方法。

三、实际的启示:战略执行在行动中的价值

可口可乐在2000年初,市场份额开始下滑,于是他们进行了大规模的战略规划,企图通过推出新产品,恢复市场份额。然而,这个计划并没有取得预期的效果,反而使得他们的市场地位进一步下滑。然后,他们进行了反思,发现问题的关键在于执行,不再过分追求产品创新,而是投入更多精力在产品推广,市场拓展,以及消费者服务等方面。他们鼓励员工主动出击,实地了解市场需求,积极与消费者互动。结果是,可口可乐的市场份额逐渐恢复,他们的品牌影响力也得到了进一步提升。

执行在行动中的价值体现在哪里呢?

首先,执行让战略落地。只有将战略转化为具体的行动,才能创造实际的价值。永远徘徊在思考和预见中,战略成效永远得不到验证。

其次,执行帮助我们调整战略。在执行的过程中,我们可以根据实际情况,对战略进行及时调整。这需要我们保持敏锐的洞察力,积极收集信息,灵活处理问题。

最后,执行提升了我们的竞争力。在市场竞争中,执行力是我们的重要武器。只有拥有强大的执行力,才能在竞争中脱颖而出。

四、管理的启示:如何更好地执行?

为了实现更高效的战略执行,我为大家准备了五个实用且具有新意的建议:

1. 建立清晰的战略沟通体系:一个好的战略,需要被所有员工理解并接受,这需要我们建立一个清晰的战略沟通体系。不要以为只有高层管理者才需要理解战略,每一位员工都是战略执行的重要参与者。因此,我们需要用简单、易懂的语言,将战略传达给每一个员工,让他们明白,战略对他们的工作有何影响,他们能在执行环节中创造的价值。

2. 战略即服务:我们通常认为,战略是管理层的事,员工是执行者。这种思维模式需要改变。我们要建立一种新的观念,即“战略即服务”。战略不仅是高层的责任,每一位员工也是战略的塑造者。战略应该服务于每一个员工,帮助他们更好地完成工作,实现个人价值,找到归属感,自然能更积极地参与到战略的执行中。

3. 执行聚焦:在军事战略中,有一句著名的名言:“集中优势兵力,各个击破”。这句话也完全适用于企业的战略执行。无论是战略还是资源,我们都应该选择重点进行聚焦。把所有的力量集中在几个最重要的事情上,而不是试图把所有的事情都做到一点点。只有聚焦,我们才能够投入足够的资源和精力,对于每个员工来说,明确他们的重点任务,也可以帮助他们减少不必要的分心,提高执行效率。

4. 打破一蹴而就思维:战略执行不是一蹴而就的过程,而是需要持续坚持的过程。我们可以把战略分解成一系列的里程碑,为每一个里程碑定义明确的成果预期。每当达到一个里程碑,我们就可以庆祝一次小胜利,激励团队的士气。同时,通过设定里程碑,我们也可以更好地监控战略执行的进度,及时发现问题,调整战略。

5. 协同作战:在战略执行过程中,部门之间的壁垒往往是一个大问题。为了解决这个问题,我们可以借鉴SMO(System Management Office)的模式,搭建一个跨部门的协同平台。在这个平台上,各部门可以共享信息,共享资源,共享知识,一起推动战略的执行。同时,SMO可以提供一种标准化的管理流程和工具,帮助各部门更有效地执行战略。

总的来说,这些建议旨在帮助我们把战略从一纸空谈,变成实实在在的行动。

五、总结

我想借用诗人爱默生的话,“不去行动的人,永远无法掌握未来。”这句话在解释战略执行的重要性时,能说得更深更远。

在管理的舞台上,我们把战略比作一首乐章,那么执行则是那一阵阵激昂的乐声,一旦无法奏响,那么最动听的旋律也无法达到人们的耳中。战略的优雅,藏于笔端;执行的力量,蕴于行动。 让我们始终记住,是行动让我们的战略有了生命,有了意义。

在这个过程中,我们可能会遇到各种困难和挫折,但是,正如我所倡导的 “少规划,多执行。”唯有以行动去解决问题,以行动去证明我们的价值,以行动去实现我们的梦想,“行动是成功的唯一语言。”

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