战略多执行，少规划：赢在行动中的管理智慧

想象一下，你是一个公司的CEO，你手上有一份被烟熏得发黄、用胶带粘着、写满批注的战略规划。这份规划被公司的战略组合瓦解，经历了漫长而辛苦的研究，但现在，你觉得这份规划就像一块已经过期的奶酪，只是散发着难以忍受的味道。

这就是我想讨论的问题。现实是，我们都知道，“最好的计划也抵不过变化万分的现实”。这句话的确没有错，但我们是否真的理解它的含义，应该如何将这种理解转化为有效的行动呢？

一、问题的源头：规划为尊的观念

在传统的管理理论中，我们通常将规划视为战略成功的基础，认为一个好的规划就像是箭手瞄准靶心，确保了我们的行动准确无误，目标明确。按照这种逻辑，我们应该在行动之前，困在无尽的规划会议中，讨论的话题从战略定位到核心竞争力，从市场细分到产品组合，花费大量的时间和精力去进行规划，去设定目标，去分析环境，去预测未来。

这种规划为尊的观念，对于很多企业来说，是他们取得一些初步成功的关键。但随着市场环境的快速变化，企业规模的不断扩大，这种观念却越来越无法满足企业的发展需求。因为我们发现，无论规划得多么周密，现实总是充满了未知和变数。我们的规划，无法完全预见到所有可能的情况，也无法确保一切都按照我们的预期进行。

规划固然重要，但是太过于依赖规划，我们往往会忽视行动和执行的价值。我们可能在计划的过程中，反复琢磨每一步的细节，而忘记了，真正能帮助我们到达终点的，还是我们的双脚。

二、思维的转变：重视执行的观点

如果我告诉你，烹饪一道菜，不需要菜谱，你会不会觉得我疯了？但请稍等，让我解释一下。

在烹饪的世界中，我们经常听到的一句话是，“菜谱只是参考，口感才是王道”。这就像是说，规划只是参考，执行才是关键。也就是说，无论菜谱写得多么详细，多么精准，最后能否做出美味的菜肴，还需要看厨师的实际操作。

这就是我想表达的观点：“战略多执行，少规划”。这并不是说完全丢掉规划，而是让我们更加注重执行。我们不能把规划看作是固定不变的，我们需要在实际执行中，根据实际情况，不断调整我们的规划。这就像厨师在烹饪过程中，根据食材的新鲜程度、火候的控制、甚至自己的心情，不断调整自己的烹饪方法。

三、实际的启示：战略执行在行动中的价值

可口可乐在2000年初，市场份额开始下滑，于是他们进行了大规模的战略规划，企图通过推出新产品，恢复市场份额。然而，这个计划并没有取得预期的效果，反而使得他们的市场地位进一步下滑。然后，他们进行了反思，发现问题的关键在于执行，不再过分追求产品创新，而是投入更多精力在产品推广，市场拓展，以及消费者服务等方面。他们鼓励员工主动出击，实地了解市场需求，积极与消费者互动。结果是，可口可乐的市场份额逐渐恢复，他们的品牌影响力也得到了进一步提升。

执行在行动中的价值体现在哪里呢？

首先，执行让战略落地。只有将战略转化为具体的行动，才能创造实际的价值。永远徘徊在思考和预见中，战略成效永远得不到验证。

其次，执行帮助我们调整战略。在执行的过程中，我们可以根据实际情况，对战略进行及时调整。这需要我们保持敏锐的洞察力，积极收集信息，灵活处理问题。

最后，执行提升了我们的竞争力。在市场竞争中，执行力是我们的重要武器。只有拥有强大的执行力，才能在竞争中脱颖而出。

四、管理的启示：如何更好地执行？

为了实现更高效的战略执行，我为大家准备了五个实用且具有新意的建议：

1. 建立清晰的战略沟通体系：一个好的战略，需要被所有员工理解并接受，这需要我们建立一个清晰的战略沟通体系。不要以为只有高层管理者才需要理解战略，每一位员工都是战略执行的重要参与者。因此，我们需要用简单、易懂的语言，将战略传达给每一个员工，让他们明白，战略对他们的工作有何影响，他们能在执行环节中创造的价值。

2. 战略即服务：我们通常认为，战略是管理层的事，员工是执行者。这种思维模式需要改变。我们要建立一种新的观念，即“战略即服务”。战略不仅是高层的责任，每一位员工也是战略的塑造者。战略应该服务于每一个员工，帮助他们更好地完成工作，实现个人价值，找到归属感，自然能更积极地参与到战略的执行中。

3. 执行聚焦：在军事战略中，有一句著名的名言：“集中优势兵力，各个击破”。这句话也完全适用于企业的战略执行。无论是战略还是资源，我们都应该选择重点进行聚焦。把所有的力量集中在几个最重要的事情上，而不是试图把所有的事情都做到一点点。只有聚焦，我们才能够投入足够的资源和精力，对于每个员工来说，明确他们的重点任务，也可以帮助他们减少不必要的分心，提高执行效率。

4. 打破一蹴而就思维：战略执行不是一蹴而就的过程，而是需要持续坚持的过程。我们可以把战略分解成一系列的里程碑，为每一个里程碑定义明确的成果预期。每当达到一个里程碑，我们就可以庆祝一次小胜利，激励团队的士气。同时，通过设定里程碑，我们也可以更好地监控战略执行的进度，及时发现问题，调整战略。

5. 协同作战：在战略执行过程中，部门之间的壁垒往往是一个大问题。为了解决这个问题，我们可以借鉴SMO(System Management Office)的模式，搭建一个跨部门的协同平台。在这个平台上，各部门可以共享信息，共享资源，共享知识，一起推动战略的执行。同时，SMO可以提供一种标准化的管理流程和工具，帮助各部门更有效地执行战略。

总的来说，这些建议旨在帮助我们把战略从一纸空谈，变成实实在在的行动。

五、总结

我想借用诗人爱默生的话，“不去行动的人，永远无法掌握未来。”这句话在解释战略执行的重要性时，能说得更深更远。

在管理的舞台上，我们把战略比作一首乐章，那么执行则是那一阵阵激昂的乐声，一旦无法奏响，那么最动听的旋律也无法达到人们的耳中。“战略的优雅，藏于笔端；执行的力量，蕴于行动。” 让我们始终记住，是行动让我们的战略有了生命，有了意义。

在这个过程中，我们可能会遇到各种困难和挫折，但是，正如我所倡导的 “少规划，多执行。”唯有以行动去解决问题，以行动去证明我们的价值，以行动去实现我们的梦想，“行动是成功的唯一语言。”