HRBP的三项修炼和三个段位

作者 | 康至军（HR转型突破中心创始人、12个德鲁客创始人）

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成为战略性业务伙伴的三项修炼

IBM曾经基于4种角色模型提炼BP的能力要点。但估计面对9种角色，IBM也会有点束手无策。眼花缭乱的概念背后，底层的基本要素是稳定的。比如，人力资源管理再怎么耍花样，最终还是要落在选、育、用、留的基本动作上。 因此，战略性业务伙伴（S-HRBP）的能力框架很简单，需要从三个方面进行修炼，这三个方面恰恰就隐含在HRBP这个单词组中。

我们一直强调的是，HRBP不应该被理解为一个职位，而是资深HR应该具备的思维和能力。在绝大部分企业，只有HRVP、HRD才能勉强称得上是合格的HRBP。

因此，战略性业务伙伴的三项修炼就是：

HR部分：专业知识和技能

B部分：业务敏锐度

P部分：伙伴和影响力

技能提升无止境。下面我们从三个部分展开，分别说说修炼的三个段位。

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HR 部分修炼的三个段位

HR知识与技能部分，表现为以下三个段位：

三段：事务性
六段：专业性

九段：战略性

以培训为例。 

所谓事务，比如讲师的寻找与选择、授课内容的沟通、通知的发放、场地的安排、器材的准备等，看似简单实际上不易。尤其是讲师的选择、内容的沟通，看起来似乎不复杂，但真能做好的不多。熟练处理事务性工作是基础，也是关键。 

所谓专业，就要做到培训需求分析、目标设定清晰准确，这是培训成功的基础。实施阶段就要知道学习是一个过程：培训前六个字，提升学习动机（如何激发学员的动机？）；培训后六个字，促进成果转化（如何推动学以致用？）前、中、后三个环节，其实都非常有专业技术含量。 

所谓战略，就是要能够结合业务需求，抓住关键点。当年IBM转型从卖产品到卖解决方案，销售经理的解决方案销售能力就是重中之重；公开课上有学员收到启发，说自己公司店面升级目标客户群体大幅变化，但是对销售人员的能力提升就没有及时给予培训支持。紧扣业务需求就是战略性。 

HR部分的内容非常多，有机会再掰开细细拆解。

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B 部分修炼的三个段位

B部分，表现为以下三个段位：

三段：了解（其他）专业

六段：了解经营

九段：了解行业

了解专业，是指熟悉其他各个部门、职能的情况。波特的价值链模型，分出了两类职能：处于价值链核心的业务部门，和职能支持部门。对于HR而言，应该优先熟悉业务部门，包括部门定位、主要职责、业务流程、KPI、岗位设置、关键岗位任职资格等等。 这些基础情况不熟悉，招聘、培训、考核工作，都只能被业务部门牵着鼻子走，做好服务都谈不上。 

了解经营，是指从运营层面熟悉公司的情况。具备一定的财务知识，关注公司的销售、利润、成本、客户等信息。做到这个层面更难一些，一方面不在其位不担其责，另外HR是支持部门，大部分HR对经营天生没有感觉。 

了解行业，首先是指熟悉行业优秀企业的商业模式、经营战略。一个行业里往往都是八仙过海各显神通，通过不同优秀企业商业模式的对比，会让人具备更大的视野和格局。比如小米的崛起和暂时走到谷底、OV的崛起，让很多人对经营有更理性、全面的认识。其次是指关注行业发展趋势的变化。

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P 部分修炼的三个段位

P部分，表现为以下三个段位：

三段：客户满意

六段：客户信任

九段：客户依赖

所谓客户满意，就是做好服务工作、及时响应。这通常跟专业能力无关，更需要的是具备客户导向的意识。没有客户满意，其他一切都免谈。因为从根本上说，人力资源管理是业务领导者的事情，如果业务部门负责人对HR连基本的满意都没有，建立伙伴关系就是空想。 

所谓客户信任，是指在做好服务工作、让客户满意的基础上，通过自己的专业技长，在某些工作开展中发挥专业价值，让客户觉得HR工作不是给自己增加负担，而是能够解决问题、创造价值的。这时HR能够部分融入到业务当中，适时发挥自己的作用，并且具备一定的影响力。 

所谓客户依赖，是指充分赢得客户信任，在很多涉及组织建设、人员建设的工作中，能够使之进入业务部门工作的主要议程，并且在这些工作中，业务部门领导者尊重、愿意听取HR的意见。甚至涉及业务重要工作时，也愿意与HR商量。说个形象的例子，亮剑中的政委老赵。