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激励员工除了用钱,试试这5种方法

7-14-2023 i8小时 阅读 26

口述|欧德张  整理|布道君

我们之所以要做激励,是希望让员工更有活力,从而更好地创造价值,取得高绩效。

根据赫兹伯格的双因素理论,驱动员工的有两种因子,一种是保健因子,一种是激励因子。

保健因子包括工资、工作环境、人际关系、职位、管理制度等和工作内容本身没有太大关系的物质利益和工作条件。如果工作中这些条件没有被满足,员工就很容易产生不满。

任何一个企业要想安抚员工,维持工作水平,就必须让这些因素维持在使员工满意的水平。不过保健因子最大的价值是降低员工的不满,并不能帮助提升员工的绩效。

激励因子则是包括工作本身带来的成就,得到的认可,提升的可能性,成长的空间,精神的鼓励,‌‌额外的奖励等等。

激励因子能够让员工有满足感,这样才会提升绩效。‌‌但激励因子必须在具备保健因子的情况下才能发生作用。

所以我想围绕激励因子从两个角度来讲如何有效绩效员工,一是反向思考看有哪些因素影响员工被激励;二是正向思考有哪些激发员工的方法。

01
破坏组织活力的“七宗罪”

很多企业在做激励的时候,通常会把重心放在激励方案的设计上,却忽略了去营造一个让激励有效化的场域,即创造一个让员工能够被激励到的环境氛围和组织形态,这有时候比激励本身更重要。

所以,我们先来反向思考一下,组织里可能会存在哪些影响员工被激励的问题。

我总结了破坏组织活力的“七宗罪”。

1.没有好产品

一家企业如果没有把产品做好,设置再多的激励也是饮鸩止渴,只能带来短期效益。而且员工是会缺乏底气的。因为他们会不断收到客户的负面反馈。

所以,不如实实在在地先把产品和服务做好,围绕客户的需求,把客户价值做好。

2.只有物质激励,没有精神激励

很多人会觉得员工太现实,但是我想告诉大家,员工的现实往往是因为我们在企业中只谈物质不谈精神,只谈目标,不谈目标的意义和价值。

根据马斯洛的需求层次理论,每一个人都同时会有生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现这5种需求,只是在不同的阶段,每种需求的权重是不同的。

所以,我们不仅要有物质激励,也要有精神激励,不仅要关注目标的数字,也要关注目标的意义和价值。

3.只为结果买单,不为过程鼓掌

“一切为结果而生”,这句话听起来很正确,但是,结果就不重要了吗?

在爱迪生发明电灯泡之前,他做的千千万万次失败的实验就不重要了吗?当然重要。

所以,我们不仅要为结果买单,也要为过程鼓掌。

一定会有一部分的人,他们的工作暂时还没有体现出结果,但不意味着他们的工作是没有价值和意义的。我们要看到这些人,看到他们的工作,给他们鼓掌,鼓励他们。

尤其,我们要去欣赏有价值的失败。能够允许失败、欣赏失败的氛围和领导者,是企业创新的土壤。

4.尴尬的团建

团建的目的是增进成员之间的相互了解,增强团队凝聚力。但是很多企业不团建还好,一团建员工就开始离职,就是因为对团建的认识出了问题。

提起团建,很多人能想到的就是K歌吃饭旅游。但其实这只是团建的一种,叫生活的团建。

生活的团建不是必需品,如果员工不喜欢,不如不做。更不要把生活的团建变成一种服从性测试,不要员工不想参加就给扣帽子,说对领导有看法,缺乏团队精神,对组织不够忠诚。

团建还有另外两种形式,一种叫思想的团建,一种叫目标的团建。思想的团建是用来统一认知的;目标的团建则是用胜仗来让团队更有凝聚力。

5.老板没有安放好个人偏好

每个老板都有自己的出身背景,销售出身的会比较重视业务团队,产品出身的会注重产品团队,喜欢运动的会鼓励大家运动,热爱学习的会鼓励大家多学习。

有偏好是很难避免的,但如果你是老板,就要小心不要把个人的偏好变成办公室最大的政治。

企业的发展遵循的是木桶理论,任何一个短板都会限制企业的整体发展。所以,老板要有看到整体的能力。

其次,老板不应该让个人的偏好影响员工的晋升。不要建立规则又破坏规则,这样老板的权威也会大打折扣。

6.文化和业务两张皮

文化是支持业务发展的,这是我反复强调的一件事情。

所以,我们在看管理模式的时候,不能只谈伦理和道德,要去看企业发展过程中需要什么。像富士康,它未必有那么把员工“视人为人”,但是并不妨碍它的成功。

企业的文化,一定是要与企业的商业模式相匹配的。

7.官僚和腐败

官僚和腐败可能在一定程度上对于部分员工反而有增强活力的作用,但是长远来看,对于整个组织的高绩效一定是一种伤害。

以上这些问题,破坏的是整个组织的活力。如果破坏员工活力的问题没有解决,做了再多正向激励员工的事情,也往往是徒劳。

02
激励员工的五个方向

接着我们看看如何正向激励员工,我总结了5个方向:

1.激发成就的价值

一定让员工看到自己工作的成就感,这个是特别重要的。

企业里,有一些部门是比较容易获得成就感的,像销售部,而有一些部门是不容易获得成就感的,像财务、技术部门,一定也要创造机会和场合让他们的价值被看见。

2.激发创新的价值

要激发创新的价值,我们就要学会为过程鼓掌。创新诞生的前提就是在企业里存在允许犯错的土壤。

杰克·韦尔奇说过,“我们必须让员工明白,只要你的理由、方法是正确的,那么即使结果是失败的,也一样值得鼓励。”

很多业态模式的创新都是来自于一线,但前提是这个组织中要有允许犯错、允许失败,鼓励创新的土壤和机制,这是最重要的。

3.激发压力的价值

任正非在内部会议上说“我们要把寒气传给每个人”,就是要把压力传导给每一个员工,不要让他们一直在舒适圈呆着。

一个人往往会有三个圈子:舒适圈、挑战圈、恐慌圈。

作为管理者,要尝试让员工进入到挑战圈。这个挑战可能是目标上的挑战,有可能是岗位流动上的挑战,或者是在内部创造假想敌的挑战。

4.激发人际的价值

一个著名的员工敬业度调查叫做Q12,其中有一条就是“我在企业中有一个或一个以上的好朋友”。当员工在企业中有一个或一个以上的好朋友时,他会更愿意在工作中有投入。这也是人类最基本的社交需求的一个方面。

企业中,虚拟组织是一种很好地让员工之间建立更深情感链接的方式。

其次是打破边界。就像现在很多企业的办公空间都是一个大开间,等级不再那么森严,称呼也越来越平等,这些都有利于建立一个平等、开放的员工关系。

第三个是定期的生活团建。创造一些共同的经历,增进互相之间的了解。

5.激发成长的价值

一个员工离开一家公司,很大的一个原因是他在这个团队中有没有学习到新的知识、新的认知,自己有没有进步。所以企业一定要给员工提供这么几个可能性:

第一,在内部鼓励员工做分享,建立教学相长机制。

第二,对于员工的训练机制,其中轮岗磨练是一种特别好的方式,

第三,在内部要建立一套清晰的晋升机制。

最后我来总结一下:

做好员工激励,可以从两个方面着手,一是清除组织中影响员工激励的环境因素,二是正向激励员工,激发成就的价值、创新的价值、压力的价值、人际的价值和成长的价值。@

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