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请带走,一整套即插即用的OKR使用手册

7-14-2023 i8小时 阅读 17

本文来自微信公众号“刘润”(ID:runliu-pub),世界经理人经授权转载。

请原谅我今天,冒昧地拉着你聊这个话题:OKR。

OKR这种目标管理方法,是我最近一直想和你分享,但又不敢分享的。

为什么?

因为,它太可怕了。

很多人可能听过,也用过OKR,知道它能帮助一个组织拉齐目标,力出一孔,事半功倍。

但是,就是怎么用也用不好。

甚至,在很多公司里,OKR用到最后,变成了组织和个人之间博弈的战场。

年初,想尽办法把目标设低一点,好让自己能够完成;年中,基本上已经知道这个目标是怎么样也完不成了,干脆躺平;年末,找到各种各样的理由,说目标之所以完不成,其实都是事出有因的。

太头疼了。

所以,到底要怎么样来制定一个有效的OKR,又要怎样正确地使用、执行,有什么方法论吗?

刚好,前段时间,我的直播间邀请到了姚琼老师。

她是人力资源专家,深耕OKR敏捷绩效管理多年,著有《OKR使用手册》、《每个人的OKR》等书。

可以说,姚老师写这两本书的初衷,就是为了“手把手”地帮助更多人、更多组织理解OKR,使用OKR。

姚老师的思考,非常接地气,很贴近实战。也分享给你。

今天的文章会讲得非常细。相信我,耐心看完,你会有一些小启发的。

那么,从哪里开始呢?

就从,到底什么才是OKR开始吧。


01
OKR:其实几句话,就说完了

那么,到底什么才是OKR?

OKR,全称是Objectives and Key Results。它最早起源于1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的MBO(目标管理和自我控制)。

看不懂。

看不懂没关系。你可以先这样来简单地理解一下。

O,也就是Objectives,目标。

这个目标,是接下来的一段时间里,组织、上司、你自己认为的最重要的事。比如扩大影响力,比如扩大市场规模。总之,是一件非常渴望达到的事。

但是,你怎么知道,这“一段时间”过去之后,这个“目标”有没有达成呢?

看KR。KR,也就是Key Results,关键结果。

关键结果,就是那个用来衡量“结果到底算不算是完成了”的东西。

这就是OKR。说完了。

你看,是不是挺简单的。

其实OKR一直都很简单,因为它本身是一种“工具”。

真正关键的,是OKR背后的思维。

什么思维?

比如说,协作思维

整个组织的O,只靠一个部门是实现不了的。每个部门的KR,只靠一个员工也是做不到的。

那怎么办?

层层分解。

上级的KR,会成为下级的O。每一层的KR,都能在下一层找到对应的责任分解和承担。

同时,为了完成“最高层的OKR”,部门之间需要协同,以保证整个组织的OKR的实现。

再比如说,聚焦思维

一个组织、一个人想实现的O,其实很多很多。这也想要,那也想要。

但是,每一个组织的资源,总归是有限的。每一个个体的能力,也总是有天花板的。

甚至,很多O互相之间,其实是冲突的。

你不可能一次性完成所有的O。

怎么办?

你必须有所取舍,才能让资源、能力有的放矢。

这也想要,那也想要。

到最后,也许是满盘皆输。


02
制定:极度渴望的O,和可衡量的KR

OKR,是工具。更重要的,是背后的思维。

理解了。

但是,我到底要选择哪个目标O,又要拿哪个关键结果KR来衡量O呢?

你可以从组织、个人的使命,愿景入手,一步一步往下拆解。

什么意思?

我给你举个例子,你就明白了。

假设,你是连锁健身房的创始人,而你的使命,是让全中国人都能拥有一副强健的体魄。

这个使命,是你个人,以及你的公司轻易不改变的长期目标。

再过个30年、50年、70年,这个使命都不会改变。

但是,为了实现这个使命,你可能真的要花上个几十年。

而现在,你拥有的能力和资源只能完成这个使命的一小部分。

怎么办?

那就先向下找到你的愿景。

这个愿景,就是你的中期目标。是你要完成使命所必须要先到达的“上一站”。

那么,什么才是“让全中国人都能拥有一副强健的体魄”的上一站?

比如说,成为全中国健身市场占有率第一的公司。

这就是你的愿景。

但这个愿景,可能要花上你5年、10年,甚至20年的时间。

这个时间也很长。怎么办?

再往下,找到1年之内,可以完成的“成为全中国健身市场占有率第一”的上一站。

比如说,1年之内,要吸引种子用户。

吸引大量的种子用户,就是你在未来一年里,非常渴望达成的那个目标O。

这个O不完成,你饭也吃不好,睡也睡不着。

但是,到底吸引了多少的种子用户,这个O,才算是达成了呢?

这个“多少”,就是你要确定的关键结果KR。

注意。这个KR,一定得是一个“跳一跳能够得着”的具体数字。

什么意思?

比如说,你的目标O是“吸引种子用户”。那么你的关键结果KR,就应该是“吸引xx位种子用户”,而不能是“吸引大量的种子用户”。

如果KR没有一个可衡量的数字,那整个OKR,都没有了意义。

但是,这个数字,应该要定在多少,才算合适呢?

我个人的建议是,在去年的基础上,向上调整0-20%。

比如,去年的KR,是吸引1000名种子用户。那么今年的KR,可以定在1200名。

定得太低,执行起来会没有动力的。定得太高,你明知道完不成,可能就放弃了。0-20%,跳一跳,能够得着。

这就是,从组织、个人的使命,愿景入手,一步一步往下拆解的逻辑。

定好OKR,你明年就可以瞄着目标,好好大干一场了。

你不需要一直想,我到底要做什么?我为什么这么迷茫?我怎么老在原地打转?

如果你有这样的感觉,几乎一定是你没有清晰的目标,和不知道怎么样才算完成了自己的目标。

OKR,会像一块靶,时刻提醒着你,10环!10环!


03
AP:有行动,才有产出

但是,怎么做,才能打中10环呢?

要靠你迈开腿,搭上箭,拉开弓。

也就是,制定AP。

AP又是什么?

AP,就是Action plans,行动计划。

你不可能眺望着远方那座雄伟的高山,然后期待着高山向你迎面走来。

一定是你一步一个脚印地走向高山。

一步一个脚印。今天5公里,明天8公里,后天6公里。这就是你的AP。

注意。这些AP,一定不能是你拍脑袋想出来的,而应该是你通过某种方式“计算”出来的。

什么意思?

我还是用健身房来举例。

现在,你已经确定好明年要吸引1000个种子用户。

但是,你要怎么做,才能吸引到1000个种子用户?

“怎么做”,就是你的AP。

你可能会说,你要发传单、办促销、打广告,等等等等。

这没错。这些都是好方法。

但更准确一点来说,这些都是Nice Try(好的尝试)。

“发传单、办促销、打广告”都是好方法,但不是“走向高山”的方法。

走向高山的方法,是发xx张传单,办xx场促销,打xx条广告。

而这些数字,都是可以通过计算得出来的。

比如,你一共有10名员工。1000个种子用户,分到每一位员工的身上,就是100个。

你一统计去年的数据,发现平均发了2000张传单,才能换来100个用户。

考虑到市场变化、用户习惯等等因素,你决定增加20%的冗余,发2400张传单,以确保任务完成。

发2400张传单,才是AP。

从目标,到计划。

从计划,到行动。

有行动,才有产出。

否则,你可能会一直沉浸在“我能想到的办法,我都已经试过了”的感动里。

甚至,你会开始陷入一种自我否定。


04
KR:当然,也有出错的时候

是的。自我否定。

因为在执行的过程中,你几乎一定会遇到这样一个问题:

每一个AP,我都做了。但是那个KR,就是没有发生。

2400张传单,发了;xx场促销,做了;xx条广告,也打了。但是,只吸引到了80名用户。

怎么办。把传单数量增加到3000张吗?

不急。不急。先复盘。

复盘什么?先复盘那个拆解的过程,看看是不是KR出了问题。

有的时候,是我们的关键结果KR没有设好。这个KR,并不足以衡量我们的目标。

又或者,是这些KR本身没有问题。但是,互相冲突了。

举个简单的例子。

比如,“明年开100家分店”这个KR,能够用来衡量“吸引种子用户”这个O吗?

用“店铺数量”来衡量“用户数量”,这其实就默认了一个前提。

那就是,我现在有10家店,平均每家店有500名用户。那么我现在只要再开90家门店,用户数量就一定能相应上涨到5000名。

但你知道,不一定的。

这就是关键结果KR没有设好。

再比如,你的KR中,同时出现了“平均每家店要有500名用户”,和“确保在每个时间段的平均空置器械都能超过5台”。

你知道,这两个KR,其实很难同时发生。

这就是关键结果KR互相冲突了。

那么,KR出了问题,该怎么办?

有两点小建议,供你参考。

第一,当然是在定OKR的时候,就确保这样的事不会发生。

怎么确保?

自上而下。自下而上。横向贯穿。

自上而下,我们前面提到了,上级的KR,会成为下级的O。每一层的KR,都能在下一层找到对应的责任分解和承担。

确保每一层的KR,都是衡量价值极大的KR。

但是,越往下层传,越容易失真,越容易出现“没有设好、互相冲突”的情况。怎么办?

自下而上。

一定会有一些失真的情况,是上层没有发现,但在落到下一层的时候被发现了。

也一定会出现上级有失误,下级有更好的想法的情况。

所以,允许、鼓励每一个下层发声,说出自己的想法。

“我这样设,行不行?”“我觉得这个KR更具有衡量意义,可不可行?”

在一定程度上,要允许一部分的OKR是由下层自己来决定的。

这样,既留下了缓冲空间,也不会打击员工们的积极性。

那么,横向贯穿呢?

简单来说,就是不能只把一些庞大的数字,寄托在一个人的身上。

员工之间,客观上会存在能力上的差别。

但是,哪怕是“小王负责60%、小张负责40%”,也尽量不要出现“小王负责90%、小张负责10%”的情况。

否则,小张会长不大,小王也会觉得不公平。

第二,在“时间”这个概念上,留出机会。

在“年度OKR”的基础上,最好能再有一些“半年OKR”、“季度OKR”、“月度OKR”的概念。

这样可以每周、每月、每季度地进行校对,看看大家的AP、KR是不是在朝着同一个O努力。

甚至,有很多使用OKR比较熟练的组织,他们的OKR就是以季度为单位的。

每隔一段时间,就回头看看跑得怎么样。

这样,不会漏掉小问题,也能及时发现大问题。


05
复盘:持续思考,持续调整

理解。

可是,如果从O到KR,都没有问题呢。那该复盘什么?

复盘AP。

这件事,可以按周为单位来做。

检查一下,自己是不是做了一些无用功,才导致了KR没有发生,O没有实现。

请教一下,看看身边的同事,是怎么完成的,是不是存在着更有效的AP。

分享一下,说说自己遇到了哪些困扰,需要哪些帮助,又能给身边的人提供些什么。

比如,上周你和几位同事沟通,发现大家都是通过“发传单”来完成目标的。那么,这种方法大概率就是可行的。只不过,发放的量可能要加大。

可行的事,继续做。

比如,你猛地发现,原来全公司只有你一个人还在坚持发传单。同事们都已经开始用投流、运营私域等等方法了。那么,发传单的效率,可能确实是有点低了。

低效的事,停止做。

比如,你对于“到底该发多少张传单”这件事,总是钻牛角尖。但是这样钻下去,很容易掉进细节里。结果可能就是,明明花了很多时间,结果还是不如人意。

于是,你开始改进工作方法,选择把每周发放的数量记录下来,让工具替你完成计算,节省时间。

改进的事,开始做。

每周花点时间去思考,我离目标还有多少距离。

要追上这个距离,我还需要多少时间。

我要做哪些关键行动,才能一步步追上差距。

直到,完成目标。


06
原则:公开透明

从O,到KR,再到AP。

全部敲定好了之后,别忘了一件事。

公开透明。

这是推动OKR的价值和收益实现的重要一环。

为什么这么说?

前面我们说,OKR是一种工具,最重要的,是它背后的思维。比如聚焦思维,比如协作思维。

那么,怎么来激发这些思维呢?

公开透明,就是一种特别好的方法。

第一,它能激发责任承诺。

过去,员工的目标和具体的完成情况,常常是和直属上级之间的“小秘密”。

但是,OKR会要求你把这些秘密全部公开化,让同事们来监督。

就像是很多人会在朋友圈“承诺打卡”一样。

公开的承诺,更能推动执行。

第二,它能促进协作。

协作。协作。基于了解,才有协作。

如果,我们连同事的OKR都不知道,就很难具体地给到他们帮助,也很难收获到帮助。

但是,所有人的努力,又明明是同一个大的目标O。

所以,一定要公开透明。

让所有人都知晓彼此的OKR,每个人才能得到相应的支持。

最终的那个大目标O,才能得到支持。

第三,它能提升敬业度。

过去,衡量一个员工好不好,很大程度上取决于他的上级喜不喜欢。

他的工作完成了吗。不知道。他的目标实现了吗。也不知道。

不知道,凭什么说他好?

而公开透明之后,员工的目标和完成结果都能呈现在所有人的面前。

同事、领导,甚至CEO,都能看到。

员工的付出,是有一个客观的、看得见的衡量标准的。

看得见,可衡量。

这才叫公平。

第四,它能形成敏捷基础。

一个藏着太多“你知道,我不知道”的事的组织,是低效的。

一个各自为营的组织,是迟钝的。

一个公开透明的组织,才是敏捷的。


07
考核:管理的目的,是激发人的善意

最后,我们再来聊一个可能是你最感兴趣的话题。

OKR,要考核吗?

坦白地说,这个问题,其实特别难回答。

一般来说,OKR是不考核的。

但大多数公司,都会有考核制度。

只要有考核制度,就一定会涉及到考核依据。

那么,什么是考核依据呢?

OKR...

所以,如果有家公司和你说,我们的管理方法是OKR。但是,我们在考核的时候,不会参考OKR。

那...他大概率是骗人的。

这还得了。

那组织和员工之间,就要开始博弈了。

作为员工,你既然要考核我,那我肯定希望把我的目标O定得尽可能的低一些,这样我才能通过考核。

作为老板,你恨不得明天就凭空实现大批用户的增长,当然希望把目标O定得尽可能的高一些,这样才有利于公司的发展。

一考核,就博弈。不考核,就躺平。

怎么办?

很多公司,会打上一个非常重要的补丁:360度环评。

什么是360度环评?

就是在设定目标的时候,就定出一个偏高的目标。

这个目标,甚至会让你在第一眼看见的时候就觉得,肯定是完不成的。

肯定完不成,那定这个目标还有意义吗?

有。

因为,总有人能完成。哪怕100个人里只有1个,也是有人完成了。

完成的人,考核的起点就高一些。

没有完成的人,起点就低。

但不管有没有完成,都要通过一些其它的方法,来打出一个综合分。

比如,让员工的老板、下属、同级,都参与到打分里来。最终,按照某个特定的比重加入到总分里。

比如,考察AP。完成的人,是怎么做到的。是不是走了什么捷径。没完成的人,有没有什么客观存在的原因。是不是被组织拖累了。该加分加分,该扣分扣分。

再比如,记录员工一整年的重大行为。是不是有人违背了组织的价值观。是不是有人有特别有利于组织的表现。

这就是360度环评。

记住,考核,只是手段,不是目的。

因为管理的目的,不是给人定性。

管理的目的,是激发人的善意。


最后的话

现在,让我们回到最开始的那个问题。

到底,什么才是OKR?

OKR,是一种目标管理方法,是一种逆向思维的具体表现形式。

它可以用在销售管理、工程项目管理、人力资源管理等等各大领域。

甚至,它可以用在你的人生管理上。

你每天、每月、每年,甚至每十年要做的事,其实都是可以用逆向思维倒推出来的。

比如,你想要在三年之后考上一所好大学。

那么,你接下来要做的事,一定不是翻一翻数学课本,再刷一刷题。

这些,都是Nice Try。

你要做的,是今天看xx时间的书,明天刷xx道题。

比如,你想要在一年之后拥有一副肌肉分明的身材。

那么,你接下来要做的事,一定不是跳一跳绳,跑一跑步。

你要做的,是今天做xx组卧推,明天做xx组硬拉。

这样,你才能无所顾虑,坚定地朝着那座高山走去。

感谢姚琼老师的分享。

最后,我还想和你分享阿诺·施瓦辛格的几句话:

很多人问我,为什么你经受着常人难以想象的训练,还能笑得这么开心?

我总是会回答说,因为我知道我的目标在哪里。

我的每一次卧推,都是朝着宇宙先生这个目标的“更近一步”。

希望这篇文章,能给你启发。

希望我们,和我们身边的人,都能离自己的目标更近一步。

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