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如何让上司听我的?

7-14-2023 i8小时 阅读 16

作者:宫迅伟  杨瑞霞  宫子添

工作中,一个人的建议很快获得批准,而另一个人的建议却被一次又一次地退回,这就是领导力的差别。

要想完成工作任务,需要自行制订工作计划,得到上级批准。对上级施加影响,让上级听我们的,这是个比较难的事情,颇具挑战性。

领导力讲的不是职位权力,而是个人影响力。要想完成工作任务,获取上级支持非常关键。

01
解决难题

“领导力就是带领大家解决难题”。想象一下,你们两个人,你爬不过去的山,他能爬过去,你解决不了的问题,他能解决,这个人是不是你心中的强者?你也可以观察一下我们的周围,大家认为有领导力的人,一定都是擅长解决难题的人。

工作中的难题,往往就是别人做不到,你做到了,别人没有站出来,你站出来了,就解决了;往往就是需要多花一点时间,多付出一点努力,多想一点办法,多获得一点大家的支持,就解决了,并不需要“可上九天揽月,可下五洋捉鳖”的本领,也不需要“超人”的能力。

■ 借助资源,领导也是资源

遇到难题怎么办?《荀子·劝学》里有这样一句话:君子性非异也,善假于物也。

你骑自行车,无论如何跑不过汽车,这就是工具的力量;一根筷子容易折断,十根筷子折不断,说的是集体的力量。你出面谈,供应商对你可能不重视,领导出面谈,往往更容易达成成果,这并不一定是领导的个人能力比你强,而是领导的资源比你多,决策权限比你大,信息量比你更丰富等。

要做一名专业的采购,不能单打独斗,一定要善于利用资源完成工作任务、解决工作难题。领导就是一个我们可以借用的最直接、最有力的资源。

1. 要敢于求助领导

现实中,很多人不擅长或不敢求助领导。有的人觉得领导很忙,不想打扰领导,有问题自己扛着;有的人担心去找领导,领导会认为自己能力不行;有的人不擅长沟通和交际,见到领导比较害羞,心里有很多负担。

我们一定要大胆地求助领导,因为领导与我们的目标是一致的。我们的任务完成了,他的任务也就完成了,他没有理由不帮助我们。

2. 领导资源更多

通常情况下,领导资历更深,人脉更广,资源比下属更多,如果能够借助领导的资源,一定有利于完成工作。

3. 领导能够看到你看不到的地方

一个人看问题,往往都是站在自己的角度,处理问题也是在自己的认知范围内。由于岗位不同、信息不同,领导与我们看到的问题一定不一样。尽管领导要求我们站在公司的高度看问题,我们也想站在公司的高度看问题,但其实很难做到。

这个时候,我们一定要多和领导沟通,借助领导的知识面、信息源拓展自己的认知,这样我们决策时才能真正站在更高的高度,这样的决策才能更加有利于公司。

02
主动沟通

保持信息一致,是保证决策正确的最重要方法。如果你注意观察就会发现,所有有领导力的人,都是善于沟通的人;所有优秀的公司,都是特别强调沟通的公司。这种沟通可能是汇报,可能是请示,可能是抄送;可能是正式的,也可能是非正式的。

在有的外资公司,一封邮件要抄送好多人,有认识的,也有不认识的,有与工作直接相关的,也有不直接相关的,用中国的说法就是抄送“有关人员”。有人觉得这样做很麻烦,但这恰恰是保持信息一致的方法。

实践中你会发现,相当多的问题都是大家信息不一致造成的。可能是时间的先后,可能是信息的完整度不同;领导知道的,我们不知道,我们知道的,领导不知道。由于信息掌握不一致,我们抱怨领导不了解情况,领导批评我们工作不细致。

主动沟通,就是主动与领导保持信息同步;主动沟通,能提高逆向领导力,确保采购决策科学有效。

1. 明确目的,是请示还是报告

沟通前首先要注意,明确沟通目的是请示还是报告。请示需要领导答复,需要领导回答Yes还是No,同意还是不同意;报告是通报性质的,让领导知道就行了。

我曾在中国第一汽车集团公司(简称“中国一汽”)总部给常务副总做秘书,一汽每一年都要向上级部门递交各种各样的文件,这些文件特别讲究格式。办公室主任在核稿的时候专门和我讲过,请示就是请示,报告就是报告,不存在所谓的请示报告。

有些人向领导汇报工作,本来是一个问答题,结果变成了一个陈述题,领导不知道如何决策。最后领导不得不问:你的问题到底是什么?需要我做什么?

比如向领导汇报涨价,如果是请示,务必要说清楚为什么涨价、涨了多少、供应商同意承担多少,如果同意对公司有什么影响,如果不同意会有什么后果,要有理有据,以便领导决策。

如果是报告,可以简单地告诉领导现在外部材料涨价了,也可以简单地告诉领导供应商要求涨价,目的是让领导知道,不需要领导答复。可见请示和汇报是不一样的。

请示,要明确领导答复的事项;汇报,要结构清晰,可以结论先行,采用总分总的结构。

2. 要主动沟通,而不是出了问题再去解释

主动沟通,是让领导及时掌握情况,以便及时决策。如果出现问题再去解释,已经没有多大意义,领导也不愿意听,领导此时最关心的是如何解决问题,而不是产生问题的原因。如果还在执着地解释,领导就会认为是在扯皮。

主动沟通是预防问题,事后沟通则变成了掩饰问题,除非沟通的时候你已经有了解决方案。 

3. 对于沟通结果,要有预判

不管是请示还是汇报,沟通都是相互的,是沟通双方相互之间交换信息、达成一致的过程。所以在沟通之前,要对沟通的结果有预判。

判断一下,领导可能问哪些问题,并提前准备好答案;也要预判一下,如果领导不同意我们的方案,是否有备选方案。当你把一切都想清楚时再向领导汇报,这样一定会交流顺畅,很容易达成一致。

我在中国一汽做秘书的时候,经常看到下面子公司的总经理向领导汇报工作时,没有几分钟就手足无措,紧张得出汗。

别看他们是管着几千人的子公司总经理,平时很是威风,但向更高领导汇报工作的时候,由于没有准备充分,有时会被领导问得张口结舌,一旦领导否定了他们的方案,就会非常沮丧。因为在一个大的集团公司,约领导见一次面很不容易,有人还是专门从其他城市赶过来汇报的。

这些总经理们后来学聪明了,每次汇报前都会问我这个小秘书,领导有可能问哪些问题,汇报时应该注意哪些事项,我就把我平时观察到的告诉他们。

其实领导关心的,无非就是那些汇报数据从哪里来的,以便确定数据是否真实可靠;对一些关联事件的影响,以便决策时考虑得更周全。

在采购方面,领导关心的无非就是质量、成本、交付,你要能说清楚来龙去脉、因果关系、关联影响,也要思考提供的数据信息是否真实,是否能支撑结论。 

03
提供选择

为领导建言献策、出谋划策,既是下属的职责所在,也是彰显下属解决问题的能力、赢得领导信任的重要途径。

■ 决策理论:要请示,不要总是请教

这事怎么办?这个方案可以吗?

这是下属向上级请示工作时,最常说的两句话。这两句话的意思大不同,显示了你的领导力水平。

组织是由决策者及其下属共同组成的。对于下属来说,向领导汇报就是让领导知道,与领导同步信息;向领导请示,就是让领导做选择。

有的下属,不给领导提供方案、提供选择,而是经常问领导,这事怎么办:这家供应商不同意降价,怎么办?供应商不听我的,怎么办?研发部门不配合,怎么办?都是在提问题。

这个时候,上级领导的角色是一个专家,给你提供专业的建议;是一个教练,引导你思考;是一个老师,培训你。

当然,这不仅是他的工作,也是领导力的一种体现,但这并没有显示我们的领导力。此时我们是个好学生,是一个可以被培养的下属,并不是一个有领导力的下属。

作为下属,我们应该有独立收集信息、制订方案的能力,然后交给领导,供领导选择。

■ 提供选择题,而不是问答题

领导最重要的工作就是做决策,决策即选择,从多个方案中选择最优方案。所以,优秀的下属不仅能提供多个解决方案,还能解释清楚不同方案之间的优劣势,做到有理有据,有图有真相。

选择需要两样东西,即环境信息和决策模型,作为下属,我们要给领导选择提供素材。

如果仅仅给领导提供单选题,等于是“逼”领导决策;如果给领导提供问答题,等于是把工作交给领导完成,领导会觉得你没有能力,甚至直接痛骂你:“什么都问我,那要你干什么?”

1. 不仅要有方案,还要有备选方案

从理论上来讲,应该穷尽一切因素综合分析。先确定要达成的目标,接着制订所有可能的方案,然后分析每一种方案的利弊,最后选出最符合目标的方案。

在企业实践中,不可能穷尽一切因素制订所有可能的方案,因为资源有限、时间有限,这就是为什么管理教科书无法替你做决策。

但是也不能因为资源有限、时间有限就只为领导提供一个方案,而应该有多个方案,至少有一个备选方案。一个方案只能选择同意还是不同意。

2. 有多个方案时,要做对比分析

我们在制订方案时,一定要确定一个选择的标准,然后根据这个标准做对比分析,这样才能从中找到一个最优方案。有标准、有对比,确保做出正确的选择。

注意,我们这里说的最优方案,是指当下最优、最合理的方案,而不是理论上的最优方案。决策理论学派也强调“合理”,它是用“满意方案”替代了“最优方案”。 

■ 逼上级决策,不要拖到下次

有些事情很急,但是领导犹豫不决,没有马上做决策,此时该怎么办?如果等待下一次,可能会耽误事情,如果要求领导必须立刻决策,似乎让领导感觉很不好。那怎么办呢?

1. 多问一句,还差什么

领导之所以没有当场做决策,一定是条件还不具备,所以我们要明白一个道理,就是决策的边界条件和约束条件

什么是“边界条件”?管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书里这样说:所谓“边界条件”,就是“解决问题时必须满足的界限”。

在做决策时,你应该问自己两个问题:决策的目标是什么?最低限度应该达成什么目的?用科学的术语来说,这就是所谓“边界条件”。

边界条件说得越清晰,决策就越有效,就越能解决问题。

比如,有一段时间芯片出现断供。此刻,我们特别在意芯片的价格,还是持续供货?如果我们关注持续供货,可能要牺牲价格,选择多备一些库存。类似于半片面包总比没有面包好,因为面包本是为了充饥,半片面包也是面包,这种折中仍然是符合边界条件的。

什么是约束条件?我们来看看项目管理,任何项目都会在范围、时间、成本三个方面受到约束。项目管理,就是以科学的方法和工具,在范围、时间、成本三个方面找到平衡点,以便让项目所有的干系人都满意。

企业管理决策中的目标,基本上都是有条件的。因此,在确定目标时,还要求管理者必须明确地规定约束条件,比如质量、成本、交付,到底如何平衡。

所以,当上级领导不能立刻决策时,我们就可以向领导多问一句:这件事的目标是什么?还有什么样的顾虑?是我们提供信息不充分,还是不知道如何在多个目标之间权衡?

多问一句,就有可能把模糊的边界条件、约束条件搞清楚,如果需要补充信息,就知道下一次如何改进,如果只是厘清决策关键点,可能直接就做出了决定。

决策常常是两难选择,最后总要有取舍,帮助下定决心的,往往就是约束条件、边界条件。 

2. 如果不决策,会影响什么

如果这件事情确实很急,不决策会带来非常严重的后果,那就直接把后果告诉领导。因为有的时候,领导并不知道这件事情的轻重缓急,只有我们最清楚。

3. 领导说“你们定”,怎么办

如果领导说“你们定”,很多人就不知所措了,觉得这是领导的权力,现在把事情交给我,我也不知道怎么定;甚至有的人心里还嘀咕,如果我知道怎么定,就不问领导了。这些都是错的。

如果领导让我们定,有两种可能性:一种就是领导考验我们的决策能力,还有一种就是领导没有想清楚应该怎么定。

此时,就要展示我们的决策思路和决策能力了。

首先说清楚我们要解决的问题是什么,也就是说这个决策要实现的目标。其次,要说清楚这个决策的优缺点。最后,说清楚我们为什么做这个决定,也就是说清楚为什么选择这个方案,而不选择其他方案。

不用担心,既然让我们定,那就大胆说出我们的决定。注意,是“说出”我们的决定,最后还是由领导决定。


作者简介:宫迅伟,中采商学首席专家,“中国好采购”大会创始人,中国机械工程学会物流工程学会理事、国家级培训基地首席专家。
杨瑞霞,“中国好采购”案例大赛获奖选手、导师,人社部认证企业管理教练。
宫子添,美国佩珀代因大学领导力与组织变革硕士,某工业互联网公司战略客户负责人。

本文摘自他们合著的新书《采购全方位领导力》(机械工业出版社,2023年)。

本内容有删节
原文《如何让上司听我的》
刊登在《商业评论》2023年2/3月号

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