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把工作做实,是成为好公司的最大门槛!

7-14-2023 i8小时 阅读 16

人们所看到的好公司,表现出来的有业绩、赛道、文化、先进的技术与经营理念等,还有带领组织的卓越领导者,这些都是好公司的表现因素,但人们看不到的却是它们背后的基础要素,那就是“把工作做实”,这一看起来简单的道理却成为了现在诸多企业成为“好公司”最难迈过的门槛!

没有一个公司希望自己平庸,它们采取各种各样的方式来寻找走向卓越的道路,但往往由于太过于“心急”,而重形式缺实效,可以看到以下情况:

● 越是平庸的企业里,新概念越是满天飞;

● 卓越企业的好理念好工具,被引入后成为负担;

● 团队成员忙于“学习新方法”,忙于“迎合式汇报”,真正创造“价值”的事情少有人干;

● 耗费了不少人力物力的事项,却没有让客户感到受益;

        … …

所以,当这些投入巨大却陷入“迷途”的企业领导者咨询老胡如何破局时,我只有一个建议,那就是把工作做实

说到这里,他们会感到疑惑,认为自己一直在要求团队把事情做实,要求工作闭环,要求凡事有结果……,为什么如此简单的道理会成为关键的建议呢?

不得不谈的是,多数企业领导者虽然强调“做实”,但在经营企业的过程中,由于个人特点、对增长过于着急等原因,并没有引导团队去做实工作。学习新理念新方法固然是好的,但如果没有看到工作中存在的实际问题,就试图用那些卓越企业“流传”出来的方法来产生革命性的转变,这是不可能的。简单来说,就好比一个缺乏锻炼的人,即使他穿上最好的专业运动服,穿上了最轻便的跑鞋,站在百米跑道上,看起来像个专业运动员了,但他仍然跑不快呀

老胡通过本文特别要建议诸多企业领导者开始把视线从“羡慕”别人的做法,转移到“把工作做实”上来,只有这样,才会真正解决问题并清楚在做实的过程中,有什么事需要学习和引进的,而不是“盲目追星”。

“做实”很容易被扭曲,尤其是在一些“伪高管”的操纵下,企业组织里的行为很容易远离价值,每天充斥着大量的无效繁忙,而且会产生一个所有人都能看得到的怪事

离实际工作越远的人,组织地位越高,挣钱也越多,头衔更是多种多样。他们总在开会,开着无穷无尽的会,甚至开会的目的是为了产生下一场会议,把日程安排的满满的,他们把召集会议当做了一种地位的象征,实际上工作毫无成果可言,倒是弄出了无数让下属们熬夜加班的事项,例如各种工作状态报告、各种PPT,但报告和PPT并不是真正的工作本身啊!这时,不禁让人感叹:“到底谁在真正做事?

我接触过这样的公司,创始人没有辨别聘请的高管们是否在把工作做实,而是被他们的“汇报”所迷惑,即使过段时间清醒过来,公司也受到了莫大的损失,所以我很直白地讲:“应该是你上辈子欠他们的,所以辛苦打下的江山现在被随意折腾,花点钱没关系,可别把基础折腾没了,尤其是原本踏实上进的团队。”

只有回归到“做实”的道路上来时,领导者们会开始走向谦卑,团队成员们会工作聚焦且有成就感,一切才会朝着良性发展循环前进。把工作做实,这并不简单,它不是去按照要求去完成事项即可,而是要组织里从上至下所有的人都具备以下两个方面的导向:

● 致力于企业增长;

● 致力于提升客户价值;

这两个方面的导向并不是务虚之说,而是可以用来“校验”一切做法是否有效的最佳法则

案例一,持续每季度开发新产品却遭遇市场萎缩的公司

公司每年持续投入巨资进行产品研发,并且全面照搬某标杆企业的研发体系,上到董事长,下到研发人员,开口闭口都是一堆借鉴过来的流程术语,感觉懂得特别多,但产品开发周期却比以前漫长了许多,新产品投放市场的效果差了许多,核心产品下滑的亏空一直没有好的新产品能顶上……创始人依旧在各种会议上喊着塑造第二曲线。

概念、方法是帮助我们成功的有力工具,但它们不能带来成功,只有把事情做实才可以!

按两个导向来进行提问,即可发现问题,例如:

● 新产品开发的依据是什么?是靠研发人员的“感觉”还是来自客户?

● 是否用心倾听了客户的声音?

● 新产品开发成为了一个KPI或者必须做的任务,还是保持增长的核心?

● 新产品的优点,是我们自己认为的优点,还是客户真的需要,并且和竞争对手相比有差异化优势?

● 从新产品立项开始,团队想得更多的是获得营收,还是能通过产品应用而增加客户价值?

● 借鉴成功企业的流程的确可以帮助产品开发更加规范,但其中的每个环节,团队成员是否掌握了足够的专业知识并将其做扎实?例如需求分析,是否将调研做成形式,而实际上需求分析书无论去不去走访客户都能做出来?并且做出来的产品功能需求书,也不会让人感到兴奋?

在仔细回答这些问题后,就会发现,方法流程都挺“眩目”,但却被做得平庸了,形式大于实际,最终导致前后端矛盾,研发责怪市场不给力,市场责怪研发产品没竞争力,这不就是许多企业陷入的困境吗?

案例二,“有趣”的数字化项目

一家经营消费品的公司过去通过经销商模式获得了成功,但近年来由于环境的变化,业绩急速下滑,对经销商的管控力也急剧下降,不少经销商还同时另开店面经营竞品。公司高层决策要加上数字化的“翅膀”来提升经营效率,于是花重金挖来了一家数字化系统开发公司的项目经理,并且跳了数个级别给了VP的职位,再投入数千万开发了一套“管控”经销商的数字化营销系统。

在系统上线后,经销商认为这是带来麻烦并有着极大的抵触(他们只是加盟,并且不只经营一个品种,不愿意将销售数据和库存都共享),这个VP怎么做呢?再投入巨大的资金来奖励经销商在线成交,只要录入系统的交易就有激励,部分经销商选择性地填入数据,毕竟有白给的奖励谁不想要呢?虽然系统上做出了虚假的繁荣,但整体业绩不增反减,利润也大幅下滑。

我建议这家企业对于该项目是否“做实”而进行提问和审视

● 管控,是让企业获得持续增长的有效方法吗?

● 如果把经销商当作客户,他们真正的诉求是什么?这类项目有助于满足诉求吗?

● 该数字化项目是否提出了决策模型,在获取数据后能够做出有效帮助经销商提升业绩的决策?

● 即使这套系统是需要的,但它能带来经营效果的提升吗?

● 持续数月的数字化开发项目,每天每周每月的过程汇报与分析实际经营问题、深度洞察经销商经营提升的策略相比,谁更能产出客户价值?

● 真正的数字化经营是什么?它需要哪些能力的升级,能带给客户和企业什么?

实际上最需要做的并不是去监控经销商的营业数字,或者看到经营数据下滑就去做一些终端活动,而是要帮助经销商们解决问题,他们在传统商场里已经没有办法获得过去的流量了!他们需要的是客流,在生存出现问题的情况下,任何管控手段都是成本,都是和他们在做对

员工非常清楚要做的事和做法是否有意义,但由于权威及对这份工作的需要,他们并不会提出异议,只是会觉得心累,其实他们并不怕工作加班加点,只是怕一切做得毫无意义。只有在能把工作做实的公司里,他们才会觉得心安,因为付出才有可能得到回报,自身价值也才能实现增值

诚然,在中国这个大市场里,很多时候风口一来,那些并没有把工作做实的企业却像“鸡毛飞上天”一样迅速“飞”了起来,这是对想要把工作做扎实,想要基于客户价值来赢取增长的企业产生的最大的诱惑,谁都想更轻松地获得增长,所以寻找“捷径”成为了普遍选择。

实际上,把工作做实才是真正的捷径,不论什么工作或行为,大到公司战略,小到一次会议,都应该要经得起这两个导向的推敲,才会让行动变得有价值。

建议各位读者,带着“做实”的思想来审视日常的工作和思路,你一定会大有裨益,例如:

● 针对员工的某项管理制度或流程,是基于管控目的还是基于更好的发挥工作价值?是否有利于他们产出正确的成果并最终让客户受益?

● 新一轮薪酬计划满足了短期的财务要求,是否对员工积极性有影响,是否有利于他们在客户面前的表现?

● 会议上各部门的争论及责任推诿,是否忘掉了以创造客户价值为中心?

● 上级在听取下属汇报时所产生的不满,是在于其真正工作没有创造客户价值,还是因为其PPT不够漂亮或讲解不当,甚至仅仅因为不喜欢这个人?

● 加班的输出成果价值如何?工作中有多大比例是为了满足形式的要求?

● 能力层面上,有多少以为掌握而实际没有掌握的?在流程中有多少个环节(例如调研)成为了鸡肋而没有发挥实际作用的?

当一个公司开始真正致力于增长,致力于提升客户价值时,高管在做实,中层在做实,员工也在做实,才会减少内耗,将多余的“力气”投入到应对外部而非内部,折腾少了,员工就会有活力

因为这是一个知识加速流动且环境快速变化的时代,可以“拿来”或“借鉴”的东西太多,加上渴望快速成功的心态,把工作做实这个原本是好公司基本条件的要素,却在当下成为了最大的门槛之一。所以,我对许多企业领导者提出最多的建议就是,无论你眼界多开阔、学习有多么领先潮流,都应该回头带领团队将工作做实,选择能做实的团队成员,从目标开始,到计划,到专业能力和实施,一项项做实,就会找到真正的发展之法

卓越企业和平庸企业之间的差异,很大程度在于一些看起来“人尽皆知”的环节,有没有做实!浮躁、平庸的企业里各种新概念、新方法满天飞,却毫无价值,而卓越企业的理念和流程都是在做实的过程中积累并提炼出来的。

当然,本文最后想强调的一句是:把工作做实,并不难,但需要一个能坚持以增长和客户价值为导向的领导团队,衡量工作优劣的不是个人感受或形式展现,而是价值。让员工们能做出成果,需要做实的领导者和文化。

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