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李想:理想的核心驱动力不是产品,是成长

6-25-2023 i8小时协同办公 阅读 22

摘要

实战的目的不是消灭竞争对手,而是确保团队要能持续的学习和成长。

蔚来打服务、小鹏搞技术、理想做产品。

早在 8 年前造车新势力崭露头角的时候,人们给「蔚小理」三家贴上了这样的不同标签。

8 年之后的现在,强于服务的蔚来,全系车型降价 3 万元,把主打的换电服务变成收费项;小鹏在新车型 G9 发布失利之后,不得不进行组织变阵。

相比之下,每月出货量超过 2 万台的理想,已经超过两个老对手,成为新势力的龙头企业。

理想做对了什么?

6 月 13 日晚,理想创始人李想,在微博发布了一篇近 2000 字的长推,详细讲述了近一年来,理想在面对华为、比亚迪、BBA 等一系列竞争对手时,如何成功致胜的。尤其是华为的问界 M7,曾经将理想的核心产品理想 ONE 打到每月出货量不足 4000 台,让整个团队丧失战斗力

文中,李想强调理想团队核心的驱动力不是产品,而是「成长」。而成长的来源,一个是学习(对手),一个是训练(实战)。李想在文中详细记录了团队是如何在实战中接触,并学习对手的长处,最后反败为胜的:

学华为——问界 M7 把理想打残了,全员学习华为,升级矩阵型组织,提前停产理想 ONE,发布理想 L8;

学 BBA——吸取 BBA 4S 店选址及销售等一线能力,让理想终端店销量直翻 4 倍;

学小鹏——借鉴小鹏 G9 发布会的失误,针对理想 L7 重新进行发布,适时推出理想 L7 Air

学比亚迪——从腾势 D9 发布学到很多,承认比亚迪的组织和操盘能力,胜过很多对手。

在一系列的「大战」之后,李想反思,认为「认真实战的目的不是消灭竞争对手,而是确保团队要能持续的学习、持续的训练、持续的成长」。

因为,「掌控自己的命运,挑战成长的极限」才是理想团队的核心驱动力。而这样的思考,在当下中国汽车市场混乱的「肉搏战」中,显得非常冷静,值得人们学习。

以下为李想微博原文

很多人都问过我一个问题,理想汽车的驱动力是什么?有的企业是技术驱动,有的企业是价值观驱动,我想大部分人都会认为理想汽车是产品驱动的企业。产品驱动只是一个结果,我们核心的驱动力只有两个字:成长。理想汽车的组织使命是:掌控自己的命运,挑战成长的极限。成长才是我们的驱动力,每一个业务、每一个人才、每一个团队都要成长,不能停下来。

成长是两部分组成的闭环:一个是学习,一个是训练。学习大家都懂,训练对于一个企业而言就是商业实战,只有真正落地的实战才叫训练。光学习不实战没有成长,只在脑袋里打飞机是没用的;光实战不学习也没有成长,很容易变成井底之蛙。

2022 年三季度,问界 M7 的发布和操盘,直接把理想 ONE 打残了,我们从来没遇到过这么强的对手,很长一段时间我们毫无还手之力。HW 的超强能力直接让理想 ONE 的销售崩盘、提前停产,一个季度就亏损了十几亿,团队都被打残了,我根本就睡不着觉,我们能力实在太差,面对人家很基础的出招就崩溃了,更造成大量奋斗在一线的产品专家离职(很高兴很多同事今年又回来了,我一直觉得很对不起团队)。

不过,我认为所有人都可以作证,我们没有在任何层面抱怨过 HW,我们首先承认自己是一群笨蛋,我们是如假包换的游击队小菜鸟,理想 ONE 的销量好只是运气,不是实力。

很快,我们就在 2022 年 9 月底的雁栖湖战略会上达成一个重要的共识,全面学习 HW,学习最先进的企业,且尽快升级为矩阵型组织(人因为痛苦而改变,人因为受益而坚持,所以后面开展的大规模组织升级大家都积极配合),能够打阵地战,彻底告别游击战。我们管理团队买的 HW 的公开书籍,每个人都不低于十本,我们惊奇的发现,我们在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题,人家十几年前就解决了,甚至二十年前就解决了。学!学!学!

学习到的知识,需要实战才可以成长。这里面即涉及进攻的实战,也涉及防守的实战,我们作战的目标就一个:把学习到的知识,通过实战训练,获得成长,变为能力。每一次实战,都可以验证我们学习到的知识能否变成能力,另外还可以从同行那里学到很多新的知识,这是站在外面看热闹所无法获得的。

进攻实战当然是 30 万元以上销量最好的 BBA。我们向他们学会了怎么开 4S 店、怎么选址,并把获客成本降低到了商场店的 1/5;我们向他们学会了不送新能源牌照的上海如何操盘,一个月就把上海的销量提升到 2022 年的峰值,并把操盘能力复制到北京,让没有新能源牌照的北京一季度销量也翻了四倍。我们学会了如何优化销售转化的每一个环节、每一个细节,在几个月内就把全国的转化率提升了三倍,销售人均达到了 11 辆/月,除了销量在增长,销售的人均收入也做到了新势力的第一,团队更加稳定了。我们通过实战,在 BBA 身上学到了太多东西,很多时候也感慨,二线豪华品牌如果能稍微认真学习一下 BBA 的基础能力,而不是天天搞什么生活方式,销量至少提升 30% 以上

至于防守的实战,由于我们一直是 30 万以上新能源汽车销量最好的品牌,所以必然会遇到很多市场的新挑战者。我们先是面临了小鹏 G9 的挑战,号称 30 万以上消灭混动 SUV,团队很认真的进行了防守的实战。通过实战,学习了小鹏 G9 上很多产品的优点,也总结了他们上市拖延和拉垮的原因,还专门针对理想 L7 重新进行了一次发布会,并且在合适的时间推出了重要的理想 L7 Air 车型。

接下来就是无论如何都绕不开的问界 M7,我们提前停产了理想 ONE(并给供应商付了 10 亿的赔偿,所以我们在供应商那里的口碑还不错,我们销量爬坡的时候,合作伙伴都愿意优先支持我们),提前两个月发布并交付了理想 L8,把初步学习到的产品研发、销售服务、供应制造在内的矩阵模式进行实战,理想 L8 彻底接过了理想 ONE 峰值的销量。我们后来还专门针对智能电动车的特殊周期模式,对 IPD 的流程进行了一轮优化,解决了我们认为问界 M7 在流程上遇到的一些小问题,优化后就更好用了。

此后我们进行的防守实战还有腾势 D9、智己 LS7、蔚来 ES7、WEY 蓝山、蔚来 ES6 等,在每一个产品的训练实战中都学到了非常多的东西,无论是产品能力还是销售能力。其中学到最多的还真是腾势 D9,比亚迪的组织能力和操盘能力和他的规模成正比,已经远胜其它企业了

这就是从去 2022 年 8 月崩盘的 4000 多辆交付,一路成长到今年 6 月目标超过 30000 辆交付,一路走过来最真实的内心想法和实战成长。

无论是进攻的实战,还是防守的实战,我们其实并没有能力改变竞品们的销量,其实竞品也从来没有改变过我们的销量,我们唯一改变的是我们可以学到的更多,训练的更多,成长的更快。这很重要,因为这就是我们的驱动力。

进攻就要认真的进攻,防守就要认真的防守,认真实战的目的不是消灭竞争对手,而是确保团队要能持续的学习、持续的训练、持续的成长,不能停下来

掌控自己的命运,挑战成长的极限。这就是我们真实的核心驱动力。

头图来源:理想汽车

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